Ontwikkelen visie, strategische koers en cultuur

Human Capital Group is door één van haar klanten gevraagd te helpen bij het ontwikkelen van een nieuwe visie en kernwaarden en deze te vertalen in een strategische koers voor de komende 3-4 jaar. De bestaande visie was niet meer up-to-date en het lopende strategische plan zou het jaar daarop aflopen.

De inhoudelijke kennis was voldoende aanwezig. De vraag aan ons was om het proces goed te begeleiden. Zodanig dat de leidinggevenden zelf in de lead kwamen en bleven, teams eigenaarschap voelden en dat er vanuit alle geledingen input zou komen. Omdat de klant midden in een proces zat van ontwikkeling richting zelforganisatie hebben wij dit veranderproces overeenkomstig zelforganisatie vormgegeven. Versterking van de gewenste cultuur was daarin een belangrijk uitgangspunt.

De visie is tot stand gekomen door een analyse en dialoog in heel verschillende samenstellingen. De sessies met de Raad van Toezicht, het managementteam en het hele leidinggevend kader hebben wij in eerste instantie zelf begeleid. Bij sessies met ondersteunende diensten en uitvoerende teams hebben we betrokkenen geholpen om dat zelf te doen. Vaak vanuit het principe: voordoen, samendoen, zelf doen. Resultaat van de gesprekken en analyse is een gedragen en inspirerende visie, met kernwaarden, voor de komende jaren.

In de rol van organisatieadviseur en procesbegeleider zijn we actief geweest om samen met het MT de visie te vertalen in de belangrijkste strategische keuzes. Daarbij zijn analyses gemaakt van de ontwikkelingen in de regio, wet- en regelgeving, technologie, arbeidsmarkt, etc. De belangrijkste keuzes zijn vertaald in termen van personeel, financiën en projecten voor de komende jaren. Ook hier was onze rol die van kritische sparringpartner waarbij we spiegelden op congruent gedrag, maar ook op de inhoudelijke analyses advies gaven.

We hebben de teammanagers begeleid om de visie concreet handen en voeten te geven in een regioplan. Het veranderingsproces waar zij inzaten, had gevolgen voor de aard van hun werk: meer een strategische, overstijgende rol (voorheen waren het productspecialisten), meer kaders stellen voor de teams, resultaten afspreken en het bevorderen van eigenaarschap bij hun teams. De span of control van de managers werd ook groter, dus moesten zij meer op hoofdlijnen sturen en teams begeleiden zaken zelf te doen.
Via een begeleidingsteam waarin een mix van betrokkenen participeerden, zijn we de dialoog aangegaan over dit leerproces: waar lopen we tegenaan, wat gaat er goed en hoe kunnen we de ervaringen binnen de diverse regio’s goed delen. De HR-manager was hier nauw bij betrokken. De bevindingen konden meegenomen worden in een management development programma.

Het eindresultaat was een inspirerende en breed gedragen visie, een strategische koers met heldere keuzes en een door teams en teammanagers gedragen strategisch plan voor hun eigen regio. Zij hebben handvatten om hier verder zelf invulling aan te geven. Daarbij hebben wij in de eindfase nog een aantal workshops gegeven op het gebied van projectmatig werken.