Zelforganisatie (5) – Het vergroten van je wendbaarheid

Samenvatting eerdere artikelen in deze reeks

In de afgelopen nieuwsbrieven zijn diverse aspecten van zelforganisatie aan de orde geweest. We zagen al dat het geen kwestie is van simpelweg uitrollen van een vooraf goed doordacht concept. Het is lokaal maatwerk. Verder hebben we nagedacht over het ontwikkelen van een visie, een passende veranderaanpak en de impact voor de ondersteunende diensten. Met name de impact op HRM hebben we wat verder uitgewerkt.

Ondertussen is het jaar van de transitie van de zorg een aantal maanden onderweg. Veel afspraken met financiers zijn slechts voor het lopende jaar gemaakt. Dus ergens in de tweede helft van dit jaar zullen er weer nieuwe budgetafspraken moeten worden gemaakt met gemeenten en zorgverzekeraars. Dat levert onzekerheid op. Onzekerheid over aantallen cliënten en over soort hulpvragen. Als gevolg daarvan onzekerheid over de omvang van de uitvoerende teams en de benodigde expertise. Moet je rekening houden met groei of juist met krimp? Of met beide door het ontwikkelen van scenario’s?

Behoefte aan wendbaarheid

Om op al die verschillende mogelijke scenario’s goed in te kunnen spelen neemt de behoefte aan wendbaarheid van organisaties toe. Voortdurend aanpassen door reorganisaties en nieuwe structuren is een verspilling van tijd en energie. Voortdurend reorganiseren vergroot ook nog eens de interne gerichtheid. Wat heeft zelforganisatie voor bijdrage aan het vergroten van de wendbaarheid? Daarover gaat het dit artikel in deze artikelenreeks.

Toegenomen onzekerheid en complexiteit

De behoefte aan wendbare organisaties is door de toegenomen onzekerheid in zorg en welzijn groot. Toen ik meer dan 15 jaar geleden in het organisatieadviesvak begon was het nog gemeengoed om meerjarenbegrotingen te maken. Vrij nauwkeurig berekenden de controllers hoe de financiën zich de komende vijf jaar zouden ontwikkelen. Die tijd lijkt nu wel definitief voorbij. Ook in zorg en welzijn zie je steeds meer het denken in scenario’s opkomen. Niemand weet precies hoe bijvoorbeeld de sociale wijkteams zich zullen ontwikkelen. Welk type zorg zullen zij gaan leveren? Zal het allemaal efficiënter gaan? Of zal er juist een opwaartse druk op de zorgvraag ontstaan als de wijkteams echt goede voelsprieten in de wijken zullen krijgen en zorgvragen ontdekken die voorheen de hulpverleners nooit bereikten? Er zijn organisaties die per 1 januari jl. 30-40% van hun cliënten en medewerkers zagen overstappen naar de gemeentelijke sociale wijkteams. Diezelfde organisaties houden rekening met zowel een verdere krimp als een groei van 25%. Dit zijn beide realistische scenario’s. Niemand die het echt weet. Ook is volstrekt onduidelijk hoe de budgetafspraken in het najaar zullen uitpakken. En áls er dan al afspraken komen dan is het onzeker in hoeverre die dan zekerheid geven. Het kunnen ook raamcontracten zijn, waarvan je maar moet afwachten en of en zo ja hoeveel cliënten je kunt verwelkomen op een intakegesprek.

Hoe zelforganiserende principes de wendbaarheid kunnen vergroten

Traditionele organisaties met een sterke hiërarchische structuur zijn moeilijk in staat om hier goed op in te spelen. Daar leidt elke grote verandering al gauw tot een ingrijpende structuurwijziging. Aan de hand van een aantal thema’s zal ik uitwerken hoe zelforganiserende principes de wendbaarheid kunnen vergroten.

Snelheid en kwaliteit van besluitvorming

Zelforganisatie betekent dat de uitvoerende teams zelfstandig het werk voor hun cliënten organiseren. Besluiten nemen zij zoveel mogelijk zelf. Daarmee ligt de verantwoordelijkheid ook bij de mensen in de frontlinie, de mensen die het meest klantcontact hebben. De snelheid van besluitvorming neemt daarmee toe.

Maar ook de kwaliteit van de besluitvorming neemt toe. In traditionele organisaties denken managers op afstand na over mogelijke oplossingen. Vaak zonder al te veel kennis van de praktijk. Die oplossingen moeten dan weer verkocht worden aan de medewerkers. Dat leidt dan weer tot de nodige weerstand, omdat de praktijk toch net even anders is dan de overzichtelijke werkelijkheid die in de vergaderruimte van het MT is geconstrueerd.

Doordat snelheid en kwaliteit van de besluitvorming toeneemt en grotendeels binnen de teams plaatsvindt, hoeft  het management minder bezig te zijn met interne regelzaken. Zij kan haar ogen en oren in het externe netwerk open houden. Er zal meer ruimte zijn om innoverende samenwerkingsverbanden met andere organisaties aan te gaan. Iets wat steeds meer gevraagd zal worden door de overheid: niet je eigen aanbod centraal, maar vernieuwende concepten ontwikkelen om in de wijken nieuwe diensten te creëren. Daarmee kunnen zowel de mensen in de uitvoering als de managers snel reageren op nieuwe kansen en bedreigingen in de omgeving.

Innovatie

Die blik naar buiten en de aandacht voor vernieuwing zal ook vanuit de zelforganiserende teams komen. Als de teams daadwerkelijk de ruimte krijgen om verbeteringen en vernieuwingen zelfstandig door te voeren, zal er ook meer innovatie van onderaf komen. Die vernieuwingen zijn weer nodig om ook je dienstenaanbod beter af te stemmen op de veranderende vraag en de veranderende eisen van de financiers. Dat is een voortdurend proces en niet iets om elke vijf jaar bij een nieuw meerjarenbeleidscyclus te doen.

Klant centraal

De klant  en het vak staat (als het goed is) in zelforganiserende teams altijd centraal. Medewerkers hebben geen energie voor nodeloze administratieve of procedurele vraagstukken. De focus is al snel op de kern: goede zorg voor de cliënten en hoe dat beter kan. Naarmate teams meer ruimte krijgen (nemen!) om regeldruk te verminderen, ontstaat meer flexibiliteit.

Als de ondersteunende diensten ook hun expertise echt op de klant en het primaire proces richten, kunnen ook die zich sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dan staat de klant en de vraag centraal en niet het standaard productaanbod van de facilitaire dienst, het door de staf ontworpen standaardprocesschema, het slim achter de tekentafel uitgedachte beleid, het registratiesysteem met centraal bedachte en verplicht in te vullen velden en de door risicomijdende regelaars dichtgesmeerde procedures en protocollen.

In een organisatie met ambulante hulpverleners zijn de teams ook zelf verantwoordelijk voor de profilering en het binnenhalen van nieuwe cliënten. Daardoor hebben zij  goed zicht op de ontwikkeling van de klantvraag. Zowel in volume als type expertise dat hiervoor nodig is. Zij denken zelf ook na over hoe de formatie en de expertise zich hierop zou kunnen aanpassen. Bijvoorbeeld door het inrichten van een flexibele schil om schommelingen op te vangen. Dat vergroot het draagvlak voor deze maatregelen.  De teams geven nu zelf aan het management aan dat er maatregelen nodig zijn. En dat eerder dan het management had kunnen constateren uit de nacalculatie.

Flexibiliteit in taken

Zelforganiserende teams regelen hun taakverdeling zelf. Idealiter liggen taken niet voor de eeuwigheid bij dezelfde personen.  Vaste taakomschrijvingen zie je steeds meer veranderen in rollen die teams verdelen o.b.v. interesse en competenties. Afhankelijk van het type taak of rol zal na verloop van tijd een andere medewerker de taak vervullen. Ook dat vergroot de flexibiliteit enorm. In een grote organisatie in de ouderenzorg gaan de thuiszorgwijkteams zelf splitsen als het aantal medewerkers groeit tot boven de 12-14 personen.  Na verloop van tijd hebben diverse mensen taken als voorzitten, plannen, roosteren, contactverzorgende of profilering in de wijk op zich genomen. Het opstarten van een nieuw team zal dan veel gemakkelijker gaan, omdat er in de loop der jaren veel ervaring is opgedaan met al die taken.

Denken-doen-besluiten

Van oudsher zijn organisaties ingedeeld in denkers, doeners en beslissers. De staf denkt beleid uit, de managers beslissen en de professionals voeren uit. Vanuit het zelforganiserende principe ligt dit allemaal veel dichter bij elkaar in de teams. Denken, doen, reflecteren en beslissen zijn vaste ritmes in de teams. Zowel in de teams als bij de (overgebleven) managers ontstaat zo meer tijd en ruimte om met de buitenwereld bezig te zijn. Zo kunnen organisaties de ontwikkeling van de klantvraag goed monitoren, slimme samenwerkingsverbanden aangaan en innovatieve diensten ontwikkelen. Ondertussen kunnen de teams in hoge mate zichzelf aanpassen aan veranderende omstandigheden. Kortom, werken in zelforganiserende teams vergroot de wendbaarheid.

Ik noemde al dat in zelforganisatie de klant centraal staat. Dat dit niet per definitie vanzelfsprekend is; daarover gaat het volgende artikel.

Reinier Mak
Senior organisatieadviseur Human Capital Group
Auteur van Het Veranderkompas, veranderen met hoofd, hart en handen

Dit is het vijfde artikel in een reeks van zes, gepubliceerd in 2016 in nieuwsbrief Zorg en Welzijn

 

Top