Zelforganisatie (2) – Ontwikkelen van een visie

Eerder in deze nieuwsbrief staat het overzichtsartikel – zelforganisatie – kwestie van uitrollen? Hierin heb ik aandacht besteed aan de centrale vraag van deze artikelenreeks: hoe ontwikkel je zelforganisatie in een organisatie die geheel of gedeeltelijk een cultuur heeft die op een andere manier van denken en doen is gebaseerd?

Conclusie was dat het geen kwestie is van het uitrollen van een bestaande aanpak o.b.v. klinkende best practices. Hoewel het prima is om je licht elders op te steken. Voordat je besluit om zelforganisatie te omarmen is het belangrijk om een gezamenlijk perspectief te ontwikkelen. Daarover gaat dit artikel. Eerst ga ik in op de gangbare argumenten voor zelforganisatie, daarna op een praktijkvoorbeeld hoe je dat gezamenlijke perspectief kunt creëren.

Gangbare argumenten voor zelforganisatie

Kijkend naar de branche van zorg en welzijn en naar de rode draad in de managementsheets/ beleidsplannen dragen organisaties een aantal van de volgende typen argumenten aan voor zelforganisatie:

Argument cliënt

De tijd dat cliënten zich zonder morren schikken naar het door de organisatie bedachte aanbod gaat langzamerhand voorbij. Mensen willen steeds meer de zeggenschap over hun eigen leven behouden; en dat houdt niet ineens op als zorgprofessionals onderdeel gaan uitmaken van je dagelijkse leven. Dat vraagt om meer maatwerk, meer ruimte voor de zorgprofessional om (binnen kaders) zelf ter plekke keuzes te maken en ander type vaardigheden.

Argument overheid/financiering

De overheid stuurt aan op minder formele zorg en meer informele zorg. D.w.z. dat medewerkers eerst moeten kijken naar mantelzorgers, inschakelen van het netwerk en vrijwilligers en koppelingen moeten leggen naar andere organisaties. Er is steeds minder sprake van vaste indicaties met recht op zorg, zodat medewerkers meer onderhandelend in gesprek moeten gaan met hun cliënten. Er moet meer met minder.

Argument zorgprofessional

Steeds meer medewerkers willen ook meer zeggenschap over de organisatie van hun werk. Het verhoogt de betrokkenheid en plezier in het vak als je ook zelf en als team verantwoordelijkheid draagt voor zaken als je eigen rooster, het bestellen van materiaal en de cliënttevredenheid.

Argument financieel

Argumenten liggen vaak ook in aannames dat zelforganisatie zal leiden tot een efficiëntere manier van werken, minder regels, minder overhead, minder management.

Argument eigen visie

Veel organisaties noemen zelforganisatie als uitwerking van hun visie op zorg. Spannend is of de eigen visie echt van binnenuit komt of dat het meer het oplepelen is van de teksten die nu landelijk in de zorg rond gaan, zoals ‘eigen regie’, ‘participatiegesprekken’, ‘eigen kracht’ en wat dies meer zij. Veel visieteksten op websites komen namelijk opvallend overeen.

Praktijkvoorbeeld: visie creëren o.b.v. een veranderredenering

Mijn ervaring is dat veel van de genoemde argumenten vaak slechts bulletpoints op een managementsheet zijn. Het zijn door het management bedachte argumenten waarom zelforganisatie een goed idee is. Het is nog niet per definitie een doorleefd verhaal van hoogste management, middenkader, ondersteunende diensten en zorgprofessionals. Terwijl het voor al die betrokkenen een enorme impact heeft.

In een grote organisatie in de ouderenzorg hebben we een gezamenlijk kernverhaal gemaakt met een dwarsdoorsnede van de organisatie. De voorzet was gemaakt door het MT die eerst zelf hun beelden deelden met elkaar. De vorm was een workshop met een mix van 25 mensen uit het management, de thuiszorg, beschermd/verzorgd wonen, welzijn en ondersteunende diensten. Bij dat kernverhaal hebben we de volgende vragen beantwoord:

Waarom wil je zelforganisatie?

Belangrijk hierbij is dat het niet alleen een kwestie van moeten is, maar ook van willen. En wie wil dat dan eigenlijk? Dat was best een spannende vraag omdat bijv. veel bestaande cliënten in verzorgingshuizen en de medewerkers al jarenlang in het bestaande systeem zaten en prima tevreden waren met de huidige situatie. Bij de thuiszorg was er een geheel andere cultuur, daar was al veel meer sprake van zelfstandig regelen van het eigen werk. Maar overal gold wel dat de context er één van bezuinigen was. Het landelijke nieuws domineerde vooral dat perspectief. Een knappe manager die dan de zorgprofessional overtuigt dat de zorg er beter van wordt. In deze fase heeft het geholpen dat managers en medewerkers bij andere organisaties zijn gaan kijken hoe zij het hebben aangepakt en wat het effect is op de kwaliteit van zorg.

Wat is het en wat moet er dan veranderd worden?

Bij dit gedeelte hebben we 5 modellen van zelforganisatie langsgelopen: van coachend leidinggeven t/m volledige zelfsturing waarbij een hele managementlaag zou verdwijnen. Van elk model hebben we in kaart gebracht wat de impact hiervan is. Mensen gebruikten dezelfde woorden voor iets heel anders. Ook hadden velen een beperkt beeld van de impact van zelforganisatie. Door daar goed naar te kijken ontstond een bredere kijk op het vraagstuk en zagen zowel managers als medewerkers dat dit een verandering van de gangbare manier van werken en leidinggeven met zich mee zou brengen.

Waartoe?

Bij deze vraag hebben we gekeken naar de doelen en resultaten. Hier hebben we vooral aandacht besteed aan de variëteit hiervan. Het perspectief van de cliënt en de maatschappij stond voorop, daarna de medewerker en vervolgens de organisatie. Hieraan hebben we ook meetbare resultaten gekoppeld, kwantitatief en kwalitatief. Mijn ervaring is namelijk dat zelforganisatie gaandeweg heel gemakkelijk verwordt tot een intern project waarin teams, managers en ondersteunende afdelingen vooral met elkaar bezig zijn. De extra taken verworden dan tot corvee dat afleidt van de zorg aan de cliënt. Dan lekt de energie snel weg. Ik zou het als volgt scherp willen stellen: als de link tussen zelforganisatie en betere zorg voor de cliënt niet gelegd wordt moet je er maar niet aan beginnen.

Hoe veranderen? Wie veranderen? Waar/wanneer veranderen?

Met deze vragen brachten we in kaart wat de impact precies is en voor wie. Ook gaf het mooie bouwstenen voor een aanpak. In een workshop met zo’n 25 mensen is dat in kleine groepjes verder uitgewerkt. Daarin konden ook de knelpunten, bezwaren, zorgen en enthousiasme aan de bod komen. Op dit onderwerp ga ik in een volgend artikel dieper in.

Zonder zo’n gezamenlijk kernverhaal is het lastig om anderen te betrekken bij zelforganisatie. De kunst is om een logische samenhang te creëren tussen de onderdelen. Een workshop met een mix van disciplines helpt ook om een geloofwaardig verhaal te bouwen, op een zelforganiserende manier. En ook een verhaal dat niet alleen ‘moet’ van de overheid en/of het management, maar ook doorleefd is en raakt aan de waarden en de interactie tussen zorgprofessional en cliënt. Dan komt het van binnenuit.

In een volgend artikel zoom ik wat meer in op de keuzes van de aanpak. Zijn er onderwerpen die u als lezer aan de orde wilt hebben? Mail ze ons gerust, dan nemen we dat mee in één van de volgende artikelen.

Reinier Mak
Senior organisatieadviseur Human Capital Group
Auteur van Het Veranderkompas, veranderen met hoofd, hart en handen

 

Tweede artikel in een reeks van zes, gepubliceerd in 2016 in nieuwsbrief Zorg en Welzijn

Top