Zelfmanagement als basis van modern HRM beleid

“Ledigheid is des duivels oorkussen”. Zo zijn velen van ons opgevoed en dus hebben we een baan, gaan ’s morgens de deur uit en staan we in een van de vele files op weg naar een kantoor. Al die ongemakken nemen we op de koop toe als ons werk maar leuk genoeg is. Helaas is dat voor velen van ons niet het geval*1. In traditionele organisaties is 32% van de medewerkers bevlogen en betrokken en in moderne organisaties is dat 42%. Kortom, werk aan de winkel voor HR.

Gelukkig is dat besef doorgedrongen en krijgt HR meer aandacht voor medewerkers, door de noodzaak dat mensen meer eigen regie willen en moeten nemen over hun werk.

In dit artikel beschrijven we hoe HR professionals dat kunnen laten ‘ontstaan’.

Dynamiek en complexiteit zetten het verandervermogen van organisaties onder druk
We merken dagelijks hoe snel en ingrijpend ons leven verandert. We merken het bij het bankieren (online en / of via een app), winkelen (vanaf de bank en dezelfde dag thuis bezorgd) of werk (al skypend met collega’s en klanten).

Organisaties zijn simpelweg niet meer te besturen als we alles vooraf willen organiseren en regelen. Organisatiesucces draait om wendbaarheid en verandervermogen en dus moeten medewerkers logischerwijs ook wendbaar en blijvend ontwikkel- en inzetbaar zijn. Ze moeten (meer) verschillende werkzaamheden (kunnen) doen, wisselende vragen van klanten op (kunnen) lossen, en op wisselende momenten en in wisselende teams.

Dat vraagt voortdurend leren en verbeteren in een mate die ver af staat van wat we gewend zijn. Wellicht wordt een halve dag per week zelfs de nieuwe norm daarvoor*2. Medewerkers moeten dan wel worden gezien als de belangrijkste ‘voortbrengers van waardecreatie’ in organisaties die in alles moeten worden gefaciliteerd om hun werk optimaal te kunnen doen. Leidinggevenden moeten meer stimuleren en ondersteunen, alleen daar en wanneer het nodig is en om wordt gevraagd. Ook dat vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuw evenwicht en veelal een nieuw ‘type’ leiderschap, dat ook meer een (situationele) rol wordt.

Maatwerk ontstaat simpelweg door ‘niet regelen’
Het mooie is dat juist maatwerk niet hoeft te worden ‘gemaakt’ maar min of meer vanzelf ontstaat, omdat medewerkers de ruimte krijgen en nemen om zelf en samen tot eigen invullingen van goed werk te komen. Een consequentie is dat organisaties meer moeten investeren in het ‘psychologische of idiosyncratische contract’, het totaal aan impliciete en expliciete afspraken tussen werkgever en werknemer. Daarmee zijn we dicht bij optimaal maatwerk en bij ‘gedeeld leiderschap’*3, waarbij verantwoordelijkheid ligt bij de mensen die samen een doel realiseren. Hoe dat doel wordt gerealiseerd, is afhankelijk van wat een team daarover afspreekt, zo goed mogelijk gebruik makend van elkaars kwaliteiten, ambities en mogelijkheden.

Flexibel werken in rollen bevordert lerend vermogen
Organisatie (=structuur) wordt organiseren (=werken aan resultaat)*4. Waar we dat buiten de organisaties doen zonder er bij na te denken – moeiteloos schakelen van een rol als ouder naar die van bijvoorbeeld bestuurslid – gaan we ook in organisaties meer uit van wát er moet gebeuren en gerealiseerd en welke mensen daar welke bijdrage aan kunnen leveren. Die bijdragen noemen we gemakshalve ‘rollen’.

Die rol kan een wat generieker karakter hebben door bijvoorbeeld als projectleider, business developer of coach bij te dragen aan te bereiken resultaten of doelstellingen, maar kan ook specifiek zijn door met bepaalde kennis bij te dragen in de rol van expert. Door zo te werken, draagt iedereen bij met waar hij/zij goed in is (of wil leren) aan een proces en resultaat dat op dat moment relevant is. Zo ontstaan unieke portfolio’s per individu.

Individuele bijdrage betekent maatwerk in performance management
Als we zo werken, is duidelijk dat performance management ook maatwerk is en een continu proces van bepalen en monitoren van doelen met bijbehorende inzetbaarheid en ontwikkeling. Niet meer twee gesprekken per jaar, waarin in het eerste gesprek (jaar)doelen worden afgesproken, die het einde van het jaar worden beoordeeld (met hooguit nog een ‘tussentijds voortgangsgesprek’). Dat is een aanpak die wellicht past bij stabiele organisaties waar rust en zekerheid de norm is, maar daar is in weinig organisaties nog sprake van en behoefte aan.

In veel organisaties wordt dit proces (voorheen ‘de HR-(of ‘gesprekken-)cyclus genoemd) maatwerk en veel meer dan voorheen overgelaten aan leidinggevenden en medewerkers of aan teams zelf (zonder leidinggevende). Met dat maatwerk ontstaat ook differentiatie in (afspraken over) bijvoorbeeld de uitvoering, de terugkoppeling en informatie, de ondersteuning en de planning.

Naarmate medewerkers meer regie over hun eigen werk krijgen en performance management meer eigen verantwoordelijkheid wordt, neemt de noodzaak tot het goed faciliteren daarvan toe bijvoorbeeld met effectieve digitale hulpmiddelen waarmee medewerkers het gehele proces van performance meting en ontwikkeling kunnen inrichten en volgen samen met de mensen met wie ze samenwerken aan het bereiken van doelen (in teams en projecten). Een groot voordeel van het op deze wijze faciliteren van eigen verantwoordelijkheid voor en regie over het eigen werk is dat informatie wordt gedeeld en vastgelegd. Het individuele portfolio wordt gevuld, is inzichtelijk (kan worden gedeeld) en is op deze wijze voor beoordeling en ontwikkeling bruikbaar. Performance management wordt daarmee een integraal onderdeel van het werk zelf en is steeds minder ‘de HR-cyclus’ die op dit moment nog veel door de HR-afdeling moet worden gestuurd en bewaakt.

Een medewerker die wordt gefaciliteerd in het doen van dat werk waar hij of zij goed in is en waar hij of zij dus plezier aan beleeft, wordt daarmee vanzelf ‘wendbaar, bevlogen en betrokken’. En sluit daarom elke ochtend weer met plezier aan in de dagelijkse file.

*1 Effectory; het verborgen potentieel van werkend Nederland (2016).
*2 McKinsey; Shaping the future of work in Europe’s 9 digital front-runner countries (oktober 2017).
*3 Feld en Dijkstra; gedeeld leiderschap; veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap
*4 Ben Kuiken; de Pret-factor<*h6>

Publicatie: HR en Business Magazine, Wilma van Vuuren en Jan Tjerk Boonstra, 2018

Top