Waardeloos Recruitment

Verbinden met nieuwe collega’s is als een nieuwe relatie

Afgelopen jaren hebben organisaties enorm geïnvesteerd in de ‘employee journey’. De reis die een nieuwe collega doorloopt vanaf het moment dat er een eerste contact is tussen de sollicitant en een organisatie tot en met de uitdiensttreding en het netwerk van oud-collega’s. Van mooie campagnes, slimme technologie, die medewerkers behandelt alsof ze een klant zijn van een hippe online-winkel tot en met een individueel keuzebudget waar de medewerker een pakket van primaire, secondaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden samenstelt.-

Tegelijkertijd is er een burn-out epidemie bij relatief jonge medewerkers, hoog verloop en hoge werkdruk-beleving. Organisaties meten werkgeluk, betrokkenheid en zetten coaches in om medewerkers te behouden. Ondanks de beschikbaarheid van technologie bij HR-processen, inzicht door HR-data, aandacht voor werkbelasting lukt het niet om mensen te verbinden aan de organisatie.

Denkfout van HR

HR heeft de aanname dat, als alles goed geregeld is en alle voorwaarden beschikbaar zijn, een medewerker ook goed zijn werk kan en wil doen. Hier zit een dominante denkfout van HR. De nieuwe medewerker wordt ook onderdeel van een sociaal systeem, waarin persoonlijke verbindingen ontstaan, subtiele feedback en waardering wordt gegeven. Ontbreekt dit sociale systeem, dan kan een nieuwe medewerker niet verbinden. Verbondenheid heeft ieder mens nodig om optimaal te werken en leven.

Begrijp mij niet verkeerd: het is fijn voor een medewerker als er op de eerste dag een bloemetje is, het is een must om te zorgen dat de laptop werkt op de eerste dag en dat arbeidsvoorwaarden duidelijk en direct goed geregeld zijn. Dit zijn de hygiëne-zaken die iedere organisatie op orde moet hebben. Heb je deze niet op orde: ga het dan direct regelen!

De verbinding met een nieuwe organisatie, een nieuwe baan, nieuwe collega’s, nieuwe leidinggevende heeft echter niets te maken met materiele zaken. Mensen verbinden met elkaar omdat ze iets gemeenschappelijks met elkaar delen. Daar gaat deze blog over: Hoe zorg je als organisatie er voor dat jouw nieuwe medewerker resoneert met de organisatie en de nieuw functie of rol?

Een organisatie waar alles,  in formele zin,  goed geregeld is, voelt als een dode organisatie voor de nieuwe collega. Als je werkt bij een grote instelling zijn echt alle arbeidsvoorwaarden uitstekend. Ondanks dat werkelijk alles is geregeld rondom vitaliteit, zorgverlof en loopbaan coaching is het verzuim hoog bij deze organisaties.

Het zijn juist de momenten die ‘niet geregeld’ zijn die maken dat medewerkers met elkaar verbinden. Het zijn de momenten die tussen mensen ontstaan die persoonlijk resoneren en waarvan mensen leren. Zo ontstaat de ultieme verbinding in het echte leven ook: verliefdheid kun je niet ‘managen’ ondanks duizenden beschikbare profielen op dating-apps. Verliefdheid en de wens om voor altijd te verbinden ontstaat tussen mensen.

Wat heeft dit nou weer te maken met Recruitment en onboarding? Alles. Het zegt iets over de inrichting, governance, employee-story van als je werving, selectie en onboardingsproces.

Recruitment als verander-instrument

Zo’n 20 procent van de medewerkers verandert jaarlijks van baan (Bron: UWV). Dit biedt kansen voor organisaties die willen veranderen.

Verandering van organisaties begint met een klein groepje ‘ínnovators’ (bron: innovatietheorie van Rogers). Vaak worden innovaties geïnitieerd of omarmt door senior management. De truc om een verandering te versnellen is om de zogenaamde ‘early adapters’ en ‘fast adaptors’ te betrekken bij de veranderbeweging om vervolgens ‘early majority’ mee te nemen.

Hier komt het belang van recruitment en om het aannemen en onboarden van nieuwe medewerkers. Dit is een taak voor senior management. Het Senior management moet persoonlijk nieuwe medewerkers werven, enthousiasmeren (selecteren) en het eerste half jaar onboarden en socialiseren.

Dit zegt dus iets over de rol in organisatie van recruitment. In reguliere recruitmentprocessen is de directeur vaak de laatste die een gesprek voert met een potentiële medewerker. De sollicitant heeft al 3 gesprekken gehad. De directeur kan de sollicitant die niet past bij de gewenste nieuwe cultuur bijna niet meer afwijzen.

Les 1 is: recruitment is de verander-versneller. Directie en senior management zijn persoonlijk vanaf het begin betrokken bij de enthousiasmering en begeleiding van nieuwe medewerkers totdat deze gesocialiseerd is (op de gewenste cultuur). Voor de governance van het recruitmentproces betekent dit dus dat recruitment heel dicht bij de directie zit.

Les 2: de verantwoordelijkheid van de recruiter is meer dan alleen maar ‘gaten vullen’. Dit houdt in dat de recruiter de strategische opdracht van de directie doorgrondt en kan uitdragen naar potentiële kandidaten. Een recruiter krijgt deze rol niet automatisch. Als recruiter zorg je ervoor dat je relevant bent voor Senior Management door de verandervraag te vertalen naar een zoekprofiel.

De meeste nieuwe medewerkers zitten niet direct in het aandachtsgebied van Senior Management. De rol van Recruitment wordt dan nog belangrijker. Ook operationeel management heeft een opdracht om bij te dragen aan de strategische (verander-)opdracht van de organisatie. Deze managementlaag moet echter ook de dagelijkse operatie van de organisatie gaande houden. In die ‘waan van de dag’ krijgt recruitment maar al te vaak de vraag om eenzelfde persoon te vinden die zojuist de organisatie heeft verlaten. Begrijpelijk vanuit het oogpunt van de manager, schadelijk voor de organisatie. De ontwikkeling van de organisatie valt stil. Of zoals Einstein zei: “Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg”.

Iedere nieuwe werving van een medewerker, op welk niveau dan ook in de organisatie, is een kans om de gewenste strategie te realiseren.

Waarde gedreven recruitment

Ik begon deze blog met de titel: ‘Waardeloos Recruitment’. Die titel is niet zomaar gekozen. Ik zal dit toelichten. “Culture eats strategy for breakfast” schreef managementschrijver Peter Drucker. Hij bedoelt hiermee dat een fantastische strategie alleen realiseerbaar is als de cultuur deze ondersteunt. Hier ligt een opdracht voor HR en directie van iedere organisatie.

Cultuur is vaak iets ongrijpbaars, niet echt te managen maar is iets dat ‘tussen de medewerkers’ zit. Een verandering van de cultuur (die de strategie ondersteunt) vraagt meerjarige consistentie in zichtbaar gedrag van Senior Management, HR en van de ‘kopgroep van een organisatie’. Hier zijn boeken over vol geschreven (tip: lezen!), maar het begint met het doorgronden van de identiteit van de organisatie. De identiteit geformuleerd in concreet omschreven kernwaarden en gedragingen.

En hier komt recruitment weer om de hoek. Met een gemiddeld verloop van 20% per jaar is het de opdracht aan recruitment om deze nieuwe medewerkers te werven op de gewenste kernwaarden. Bij iedere functie. Van receptionist die de kernwaarden uitdraagt tot aan de CFO die zorgt dat zowel het eigen gedrag als de verslaglegging in lijn is met de kernwaarden. Door consistent te werven op het gedrag dat hoort bij de kernwaarden draagt recruitment, bij iedere nieuwe medewerker, bij aan de positieve verandering van de organisatie.

Op basis van een (niet wetenschappelijke) bestudering van vacature-teksten zie ik dat recruitment nog een grote ontwikkeling moet doormaken. Vacatureteksten staan nog vol holle frasen, nietszeggende omschrijvingen en lange rijtjes van functionele eisen.

HR en recruitment hebben de afgelopen jaren gekozen om te gaan voor procesoptimalisatie, volume en digitalisering. Een kandidaat verwacht niet anders. Maar wil HR en Recruitment ook impact hebben op organisatie dan moet hun werk en bijdrage ook impactvol zijn. Dat begint met het doorgronden van de strategie, doorleven van de identiteit van de organisatie en deze tot het uiterste doorvoeren in de gehele ‘employee-journey’. De nieuwe medewerker ervaart, voelt, de cultuur. De ervaring is consistent vanaf het eerste contact.

Van waardeloos naar waarden-gedreven Recruitment

Het lijkt zo simpel. De praktijk is weerbarstiger. Ik ken geen enkel formeel cultuur-traject dat volledig is geslaagd. Cultuurverandering vraagt om een leider die dit langjarig uitdraagt en voorbeeldgedrag laat zien. Dit is echter geen reden om niet te handelen. HR zijn niet de uitvoerders van de identiteit. HR en Recruitment zíín de identiteit. Een grote verantwoordelijkheid die nu begint.

Meer weten? Bel Radboud van Hal.

 

Radboud schrijft regelmatig blogs, zie bijvoorbeeld ook de blog “Wat is er mis met onze medewerkers”

Bronnen:

• www.uwv.nl/nl/persberichten/in-nederland-heeft-een-kleine-great-resignation-plaatsgevonden
• b2b-assets.glassdoor.com/the-true-cost-of-a-bad-hire.pdf
• www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/attracting-and-retaining-the-right-talent
• www.preventned.nl/huis-van-werkvermogen
• nl.wikipedia.org/wiki/Innovatietheorie_van_Rogers