Artikelreeks (3/5) zelforganisatie – dromen

Fase 2 Zelforganiserend werken bij Human Capital Group: dromen

Dit is het derde artikel in een artikelreeks over de introductie van zelforganiserende teams binnen Human Capital Group. Daarin onderscheiden wij vier fasen: dumpen, dromen, durven en doen. Het vorige artikel ging over de eerste fase: dumpen. Daarin werd de aanleiding beschreven en hoe de breedte en diepgang van het verandervraagstuk werd vastgesteld. Tevens is de urgentie en visie op hoofdlijnen beschreven. Dit artikel gaat over de tweede fase in het proces en is geschreven door Reinier Mak, senior organisatieadviseur bij Human Capital Group.

Uitwerken visie
In de fase dumpen hebben alle betrokkenen hun ideeën gespuid. Er ontstond al een visie op hoofdlijnen. In die zin zijn de fasen dumpen en dromen niet strikt gescheiden. Tijdens het dumpen ontstonden ook beelden waar we naar toe zouden willen. Omdat wij als bureau zowel masterclasses geven op het gebied van wendbaar organiseren als diverse klanten met deze vraagstukken hebben geholpen, hadden we veel materiaal en tools beschikbaar om in onze eigen organisatie in te zetten.

Scope: we zijn begonnen bij de teams die zijn gericht op het beschrijven en waarderen van functies en het ontwikkelen van functie- en rollenhuizen. Daar was de noodzaak het hoogst en daar zat ook veel energie op de verandering. Om de kansen op succes te vergroten en medewerkers de mogelijkheid te geven om aan de nieuwe manier van werken te wennen, hebben we niet voor volledige zelforganiserende teams gekozen, maar twee thema’s gepakt: relatiebeheer en werkverdeling.

Veranderredenering: waarom, waartoe, wat (precies), hoe en met wie?
Om een logisch en samenhangend verhaal te formuleren, hebben we een veranderredenering toegepast: waarom doen we dit, wat zijn de doelen die we willen bereiken, wat houdt zelforganiserend werken bij ons precies in (en wat is het niet), hoe gaan we de verandering realiseren en met wie? Dat verhaal hebben we gaandeweg steeds verder aangescherpt en vormde de basis voor de communicatie en de koers van de verandering.

Als doelstellingen hebben we in deze fase geformuleerd:

  1. Vergroten van onze wendbaarheid i.v.m. de onzekere impact van de pandemie.
  2. Transparante werkverdeling met balans in klantbelang, competenties en ambities van consultants.
  3. Teamvorming: gezamenlijk leren, verbeteren en ontwikkelen.
  4. Positieve energie creëren.

 

Plan van aanpak
De veranderredenering vormde ook de basis voor de aanpak. De indeling van de teams was oorspronkelijk in vier branches (over de ontwikkeling van de vier branches later meer): zorg en welzijn, overheid, zakelijke dienstverlening en overig (met name commerciële bedrijven). Het was belangrijk dat de teams ook zelf zouden blijven samenwerken, dat er geen schotten zouden ontstaan  tussen de teams; als het werk in één van de teams toeneemt, moeten zij snel mensen uit andere teams kunnen bijschakelen. Daarom wilden we ook geen financiële targets aan de teams meegeven; we wilden – en willen nog steeds – samenwerken en geen onderlinge competitie. We wilden kunnen ‘mee ademen’ met de ontwikkeling van de markten.

Om die flexibiliteit maximaal te benutten hebben we rollen in de teams belegd: coördinator werkverdeling, coördinator relatiebeheer, voorzitter en iemand die de afspraken vastlegt. Daarover meer in het volgende artikel. Het idee van rollen is dat die gaan rouleren, zodat de kennis en ervaring wordt verspreid en je heel gemakkelijk teams kunt samenvoegen of kunt uitbreiden in het aantal teams. Iedereen weet dan meteen wat er te doen is.

De profielen (wat verwachten we van de rollen) en de werkwijze zijn door het projectteam uitgewerkt. Het team kiest zelf de mensen die de rollen invullen en zorgt voor elke rol voor een standaard back-up. Ook is het proces op hoofdlijnen beschreven: hoe gaat de werkverdeling lopen, hoe is de communicatie met senior consultants die niet in de teams zitten en met Business Support, hoe koppelen we de juiste mensen aan leads, offertes en opdrachten en op welke manier stelt het MT de kaders vast? En wat betekent dit voor een ieder?

Begeleiding
Begeleiding bij zo’n grote verandering in een voor ons cruciale business is van groot belang. We hebben een begeleidingsstructuur ingericht op de voorzitters, de beide groepen coördinatoren (werk en relatie) en de MT-leden. En in de eerste maanden was er ook begeleiding in de weekstart van elk team.

Daarnaast was er periodieke reflectie in het projectteam.

Het besef drong langzamerhand door wat de verandering zou betekenen. De aanpak was lerend en ontwikkelend, we wilden niet alles vooraf uitdenken. En dat betekende dat we samen met de betrokkenen problemen meteen zouden identificeren en oplossen. De business moet gewoon doorgaan. Dus het kwam aan op lef. Durven we het met ons allen dit proces aangaan? Daarover meer in het volgende artikel.

Wil je meer weten over zelforganiserende teams, over deze artikelreeks of heb je een andere vraag rondom HR, neem dan contact op met:
Reinier Mak, Organisatieadviseur (rmak@humancapitalgroup.nl)
Darya Moghimi, Adviseur Duurzame Inzetbaarheid (dmoghimi@humancapitalgroup.nl)

 

Top