4 mei 2022

Eigen regie en empowerment

In dit artikel beschrijven Darya Moghimi en Jan Tjerk Boonstra van Human Capital Group wat eigen regie is, wat het belang ervan is en hoe organisaties hun medewerkers kunnen empoweren in zelfleiderschap en het (willen en kunnen) nemen van eigen regie. Het artikel legt de relatie tussen wetenschappelijke inzichten en de dagelijkse werkelijkheid van organisaties en HRM en hoe eigen regie kan worden bevorderd. Het artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Aegon.


Veranderingen in de maatschappij doen zich zo snel voor en zijn zo disruptief en onvoorspelbaar dat ‘klassieke vormen van organiseren en sturen’ niet meer voldoen. Onder klassieke vormen verstaan we onder meer dat organisaties top-down worden aangestuurd en dat managers alle kennis in huis hebben en ‘hun medewerkers’ kunnen en willen vertellen wat ze moeten doen en hoe. De nieuwe werkelijkheid is dat organisaties alleen maar succesvol kunnen zijn als ze wendbaar blijven, met andere woorden een hoge mate van adaptief vermogen hebben. Wendbaar zijn is een breed begrip en kent talloze invullingen maar houdt onder meer in dat organisaties zo plat mogelijk zijn georganiseerd, autonomie aan medewerkers geven om het werk zoveel mogelijk naar eigen inzicht te doen, geen overbodige regels en een cultuur van leren, ontwikkelen en verbeteren hebben.

Door ontwikkelingen als hybride organiseren en werken is de autonomie van veel medewerkers al groter geworden en door het toenemende kennisniveau van veel medewerkers (en nieuwe generaties) is de noodzaak tot ‘aansturing’ ook nog geringer geworden. Kortom, het tonen van zelfleiderschap en het nemen van eigen regie, is een van de condities die zowel organisaties succesvol kunnen maken als medewerkers gelukkiger in hun werk omdat ze zelf invulling en betekenis aan hun werk kunnen geven.

Casus Aegon
Aegon hecht waarde aan de employability van zijn medewerkers. Vitale medewerkers, die zichzelf continu ontwikkelen, regelmatig een nieuwe uitdaging aangaan en werken vanuit hun kracht, zijn flexibel en groeien mee met Aegon en de arbeidsmarkt. Een win-winsituatie voor de medewerker en de organisatie. Om dit te stimuleren biedt Aegon medewerkers naast tijd en budget een ruim aanbod aan tools, aangevuld met check-in gesprekken tussen manager en medewerker over performance en employability. Employability wordt gezien als een verantwoordelijkheid van organisatie, manager en medewerker. In de praktijk worstelt Aegon hierin met de vraag hoe de eigen inbreng van medewerkers kan worden vergroot. De tools worden nog beperkt gebruikt en de check-ins gaan toch te vaak alleen over de dagelijkse inhoud. Aegon heeft Human Capital Group gevraagd een studieonderzoek te doen naar de voorwaarden die het nemen van eigen regie voor medewerkers verder mogelijk maken en stimuleren. Aegon werkt hierin samen met vertegenwoordigingen van werknemers om samen de langetermijnagenda en aanpak te bepalen. Bevindingen uit het studieonderzoek hebben mede tot dit artikel geleid. Tevens zijn we dank verschuldigd aan Preventned en hoogleraren Tinka van Vuuren en Dorien Kooij die in het kader van de opdracht hun kennis en praktijkervaring met ons gedeeld hebben.

Wat is eigen regie en empowerment?
Eigen regie komt voort uit zelfleiderschap [1], d.w.z. het vermogen, de ambitie (en dus motivatie) en de mogelijkheid om eigen richting te bepalen en optimaal te presteren door onder meer werk of werktaken leuk(er), interessant(er) of uitdagend(er) te mogen en kunnen maken. Daarmee komen meerdere aspecten en randvoorwaarden bijeen. Het gaat bij mensen om zowel ‘kunnen’ (de competenties en vaardigheden hebben), ‘willen’ (de noodzaak zien en de ambitie hebben) als ‘durven’ (geloven dat je het kunt en dat het mag van anderen en dat de bestaande situatie zal verbeteren). De organisatie moet aan de andere kant faciliteren door vertrouwen en ruimte te geven (‘fouten maken mag’) en door medewerkers te ondersteunen bij hun ontwikkeling. Empowerment in werk betreft de invloed van mensen op hun werk, hun participatie in beïnvloedende processen en het ondersteunen en faciliteren daarvan en van performance, ontwikkeling en eigenaarschap. Het individu ‘in staat stellen tot’ staat altijd centraal met het empowered zijn (en voelen) als (mogelijke) uitkomst. In figuur 1 laten we de samenhang zien hoe eigen regie kan ontstaan door ‘kunnen en mogen’.

‘Kunnen’ heeft betrekking op de eigenschappen van het individu en het geloof in zichzelf.
‘Mogen’ heeft betrekking op de ruimte en middelen die door de organisatie worden geboden. Die condities bevorderen en dat proces ondersteunen door empowerment betekent aandacht én faciliteiten m.b.t. leren en ontwikkelen, en hulp en sturing geven.

Figuur 1: samenhang eigen regie en empowerment (model Human Capital Group)

Belangrijke condities voor eigen regie
Eigen regie nemen is een grote stap, met name voor medewerkers die gewend zijn aan de klassieke organisatie met een manager, een functiebeschrijving en een richting en uitvoering van het werk door anderen wordt bepaald. Het is een transitie die medewerkers zelf en de organisatie samen moeten (door)maken. Er zijn ‘stuurfactoren’ aan te wijzen die mits goed ingevuld, de weg kunnen wijzen naar een goede invulling van eigen regie (en empowerment).

Richting: het helpt medewerkers als de organisatie een richting aangeeft waarheen de organisatie en het werk van de medewerkers zich naartoe ontwikkelt. Daarmee kan gezamenlijk worden bepaald hoe taken veranderen (of verdwijnen) en welke taken belangrijk(er) worden zodat medewerkers zich daarin meer kunnen bekwamen met hulp van de organisatie. Dat biedt perspectief maar ook vertrouwen dat er samen (individu en organisatie) wordt ontwikkeld.

Ruimte: als het werk verandert en de medewerkers zich daaraan moeten aanpassen moeten ze ook tijd en middelen krijgen om dat te kunnen doen. Het helpt als dat geen formele leermomenten zijn (op gezette tijden een bijeenkomst of training) maar tijdens het werk samen kan worden geleerd bijvoorbeeld door teamontwikkeling, bepalen van sterke punten (van jezelf en collega’s) en samen te bepalen hoe het werk kan veranderen en zo kan worden verdeeld dat iedereen zijn/haar kwaliteiten benut en optimaal leert. Binnen de ruimte die er is, mogen fouten worden gemaakt en mag worden geëxperimenteerd met praktische tools die bijdragen aan inzicht in hoe het werk verandert en hoe employability kan worden versterkt [2].

Ondersteuning: eigen regie nemen, voelt voor velen als een hoge drempel overstappen met een onbekende afloop. En zeker in organisaties waar eigen regie niet werd gevraagd of zelfs niet gewenst was, is het belangrijk om te beseffen dat het om meer dan werkwijzen en tools gaat. Het gaat vooral om vertrouwen en dus veelal een breuk met het verleden van controle, sturing en macht van leidinggevenden waarbij dienend en dienstbaar leidinggeven voor eigen regie noodzakelijk is. De aard van het leidinggeven is daarmee een essentiële factor voor het laten ‘ontkiemen’ van eigen regie en het daarvan laten groeien en bloeien. Als dat dienende leiderschap er niet is, komt eigen regie niet of onvoldoende van de grond.

Cultuur en leiderschap als belangrijkste factoren
Medewerkers moeten dus eigen regie willen en durven nemen, onder meer omdat ze geloven dat ze het kunnen. En het vertrouwen krijgen van de organisatie is daarbij doorslaggevend en dat komt grotendeels naar voren in de persoon van de directe leidinggevende. Die moet aandacht geven, steun, waardering, ruimte en hulp en daarbij in staat zijn om maatwerk te leveren want niet alleen is elk mens uniek, ieder maakt op een eigen wijze en in eigen tempo een transitie door. Wat het durven nemen van eigen regie en het leren daarin sterk vergroot, is als er sprake is van team- en organisatieleren (‘samenredzaamheid’ bevorderen i.p.v. zelfredzaamheid). Daarbij wordt steun ontleend aan de ervaring dat iedereen moet leren en dat je samen mag ontdekken hoe dat gaat. Teamontwikkeling en -leren speelt een belangrijke rol in het ontwikkelen en nemen van eigen regie oftewel het leren van eigen regie. Wellicht vraagt dat van leidinggevenden nog meer dan anderen omdat zij vanuit een positie van aanzien en macht, moeten loslaten en leren om zowel inhoudelijk (kennis en vaardigheden) als qua positionering zich te hervinden. Zij moeten een positionering verkrijgen waarin ze zowel het reguliere werk als het leerproces van medewerkers kunnen faciliteren. Daardoor worden leidinggevenden zelf deel van het leerproces. Geen gemakkelijke opgave en dus moeten ook leidinggevenden worden begeleid en moeten zij – door de organisatie en ook zelf – bepalen of zij daartoe in staat worden gesteld en in staat zijn. De start van eigen regie begint bij hen omdat zij grotendeels bepalen of eigen regie mág en of ze dat willen en kunnen (geloof, tijd en vaardigheden) ondersteunen.

Eigen regie en performance en betrokkenheid
Er is veel bekend over high involvement en high performance workplaces. In organisaties met een dergelijke cultuur is betrokkenheid van de werkgever en van medewerkers de sleutel tot succes. Empowerment loopt daarbij als een rode draad door organisatiebeleid en praktijk heen. Alles is gericht op het kunnen laten doen van het beste dat mensen in zich hebben en dat optimaal ondersteunen. Een cultuur van openheid en vertrouwen om zo gezamenlijk en individueel steeds te leren en te verbeteren. Kenmerkend in deze organisaties is dat het belang van uitmuntend leiderschap wordt gezien en wordt vertaald naar selectie, ontwikkeling en opvolging van leidinggevenden.

Betrokkenheid van mensen ontstaat niet ‘zomaar’. Ze moeten zich goed geïnformeerd voelen en weten over beleid (‘wat mág’) en mogelijkheden (‘wat kán’) en moeten de ruimte krijgen om van de mogelijkheden gebruik te maken. Dat vergt leidinggevenden die continu in gesprek zijn met hun medewerkers over het werk, over condities, over kwaliteiten mét oog voor werkplezier en onderlinge verbindingen.

‘Bewust zijn’ van de noodzaak van verandering en inzicht in eigen mogelijkheden en faciliteiten is van belang. Onderzoek toont een positieve correlatie tussen bewust zijn van enerzijds eigen kwaliteiten, het eigen en organisatieaandeel in een beoogde verandering en anderzijds de mate waarin eigen regie wordt genomen. Kennis (wat kan en wat is goed voor mij?) moet zo goed mogelijk aansluiten bij de eigen beleving, dus om er subjectieve kennis van te maken. Dus geen algemene informatie, maar in gesprek gaan met de individuele werknemer over wat in zijn geval werkt (maatwerk). Wanneer werknemers beter weten dat zij zelf verantwoordelijk zijn én dat dit voor hen van belang is, blijken ze meer eigen regie te nemen.

Transitie naar een organisatie met eigen regie
Welk directieteam wil niet een organisatie met medewerkers die betrokken zijn en het beste van zichzelf laten zien, met als resultaat klinkende organisatieprestaties? Hoe komt het dan dat maar een klein deel van de organisaties aan deze kenmerken voldoet? We hebben daar geen eenvoudig antwoord op maar wel enkele algemene verklaringen. Organisaties waar eigen regie en empowerment de pijlers van cultuur en beleid zijn – met als resultaat betrokkenheid en ondernemerschap – vragen van iedereen open staan voor verandering en feedback en continu leren en ontwikkelen. Hiërarchie, status en macht [3] loslaten is een systeemtechnische en culturele transformatie die lastig is voor organisaties die lang op basis daarvan hebben gefunctioneerd. Het beïnvloedt alle denkbare organisatieaspecten als structuur, systemen (bijvoorbeeld voor het meten en belonen van prestaties), cultuur en kenmerken van mensen (voorheen geselecteerd op risiciomijdend gedrag en nu verondersteld ondernemend gedrag te kunnen vertonen).

Op weg naar eigen regie
Alhoewel de transitie naar een organisatie waar eigen regie kenmerkend is, een lastige is, begint ook deze met het zetten van eerste stappen. Drie wezenlijke stappen zijn als volgt:

Stap1: De echte overtuiging van het topmanagement dat die transitie noodzakelijk is. Die overtuiging en het in gesprek met alle medewerkers uitleggen en bespreken van het waarom en het hoe (‘hoe gaan we dat samen doen’)?

Stap2: Het ‘meenemen’ en ondersteunen van het overige management. Zoals eerder opgemerkt, heeft het management steun (en middelen) nodig om een nieuwe rol te kunnen vervullen en daarmee ook een extra verantwoordelijkheid en taak.

Stap3: Het organiseren en laten plaatvinden van activiteiten die empowerment en eigen regie voor iedereen zichtbaar en mogelijk maken. Dat moet geen activiteit van de afdeling HR zijn – die een initiërende en regisserende rol kan vervullen – maar een proces waarin iedereen ideeën naar voren mag brengen, waarin mag worden geëxperimenteerd en waarin samen wordt geleerd. Daarmee ontstaat door het proces ook een andere cultuur waarin samen leren centraal staat.

De meest krachtige interventies zijn die waar de organisatie steun aan geeft en dus moet iedereen weten wat er gaande is zodat goede interventies kunnen worden ‘opgepakt’ en verspreid. HR en management moeten vooral interventies stimuleren en helpen vormgeven die onder meer met job crafting (het versterken van de fit tussen het individu en het werk) te maken hebben, met het ontdekken en verder ontwikkelen van eigen kwaliteiten van mensen, met teamontwikkeling en met diverse (nieuwe) vormen van (gedeeld) leiderschap. Het (gaandeweg) loslaten van oude gewoonten en systemen die door iedereen worden geassocieerd met de voormalige, ‘traditionele’ organisatie is wenselijk. Het voeren van zogenaamde doel- en resultaatgesprekken maakt bijvoorbeeld plaats voor open en op gelijkwaardigheid (van leidinggevende en medewerker) gebaseerde gesprekken die gaan over kwaliteiten, ambities, samenwerken en samen leren (ook als leidinggevende en medewerker). Krachtige interventies die bijdragen aan eigen regie zijn in tabel 1 opgenomen.

Tabel 1: interventies om eigen regie te bevorderen

Afsluitende conclusie
Hoewel we concluderen dat empowerment en eigen regie voor veel organisaties een transitie is die alle organisatieaspecten (cultuur, structuur, systemen etc.) omvat, zien we ook dat beginnen met kleine stappen al verschil kan maken. Beginnen met de dialoog over het werk, vragen stellen hoe het beter en aantrekkelijker kan en samen daarmee aan de slag gaan, maken al een wereld van verschil met de ‘traditionele’ organisatie. Het proces is gestoeld op vertrouwen en ruimte geven en met name dat aspect vraagt om in veel organisaties niet gevraagde en dus aanwezige leiderschapskwaliteiten en vormt wellicht de belangrijkste drempel om de transitie niet in te zetten. Verandering begint daarom met de uitgesproken ambitie van het topmanagement en het meenemen van het overige management in het waarom en het belang van eigen regie en de cultuur van empowerment die daarvoor de basis vormt.


[1] Zelfleiderschap; eigen richting bepalen en het nemen van verantwoordelijkheid voor eigen functioneren en jezelf dusdanig motiveren en sturen zodat je optimaal functioneert en presteert (Van Dorssen, Den Boer, Van Vuuren, 2015; Neck & Houghton, 2006; Manz, 2015).

[2] Leidinggeven aan jezelf; hoe neem je de regie bij hybride werken? van Frank Kwakman bevat onder meer vele tools en tips die bijdragen aan eigen regie.

[3] Loonshots van Safi Bahcall; hiërarchie en bijbehorende macht en status hebben een sterke negatieve impact op ontwikkelen, veranderen en innoveren.


Darya Moghimi is gepromoveerd arbeids- en organisatiepsycholoog en werkzaam geweest als onderzoeker en docent aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Jan Tjerk Boonstra is docent aan de HR Academy en Inholland Academy en lid van de hoofdredactie van HR Strategie/HR Praktijk en als adviesraadlid verbonden aan TIAS business school en HR Academy.

Jan Tjerk Boonstra Jan Tjerk is Principal Consultant bij Human Capital Group. Hij heeft 40 jaar ervaring als HRM-adviseur, is docent Strategisch HRM aan zowel Hogeschool Inholland (Academy) als aan (Mindcampus) HR Academy en lid van de Raad van Advies van beide, verbonden aan business school TIAS en lid van de hoofdredactie van het magazine HR Strategie.

Verbeterde leesbaarheid

Hoog contrast

Annuleren
Opslaan
Contact