AI herverdeelt het werk, zo blijf je aan het stuur

AI verandert het werk (en dat voelt iedereen)

Artificial Intelligence (AI) is een thema waar we niet langer omheen kunnen draaien. We zien dat algoritmen en taalmodellen hun intrede doen in het dagelijkse werk. Dat roept enthousiasme op, omdat het werk slimmer kan, maar ook onzekerheid, omdat functies veranderen en sommige werkzaamheden zelfs verdwijnen. Net als de technologische revolutie, zal deze digitale revolutie de manier waarop we werken en de inhoud ervan veranderen. Verandering in banen en het verdwijnen van banen is niet nieuw, maar het tempo waarin het nu gebeurt wel. Als consultants bij Human Capital Group zien wij dagelijks dat AI niet alleen processen raakt, maar vooral mensen, functies en onderlinge verhoudingen. De vraag is daarom niet óf AI het werk verandert, maar hoe organisaties hier bewust en verantwoord mee omgaan.

In dit artikel combineren we inzichten uit onderzoek met onze eigen praktijkervaring in de financiële sector en laten we zien dat het belangrijk is voor HR om wendbaar en verbindend op te treden in deze digitale transitie.

Wat voor invloed heeft AI op werk in het algemeen?

In de kern is AI sterk in het verwerken, analyseren, vergelijken, samenvatten en standaardiseren van grote hoeveelheden informatie. Specifieke taken die repetitief van aard zijn, lenen zich daarom goed voor automatisering, omdat dit het werk productiever en efficiënter maakt. Een onderzoek van Deloitte laat zien dat maar liefst 61% van de Nederlanders al gebruik maakt van AI-tools (Deloitte, 2026). We zien dan ook dat steeds meer organisaties kiezen om processen opnieuw te ontwerpen om te profiteren van automatisering en dat werk hierdoor wordt ‘ontleed’. Functies bestaan niet langer uit een vast pakket, maar uit een combinatie van activiteiten waarvan sommige door AI kunnen worden overgenomen. Dat betekent niet dat werk verdwijnt, maar wel dat de inhoud ervan verschuift. Menselijk werk verplaatst zich naar de onderdelen waar context, oordeelsvorming, ethiek, creativiteit en afwegingen nodig zijn. Tegelijkertijd neemt de intensiteit van werk toe. Omdat routinematige taken verdwijnen, blijft relatief vaker het complexere werk over. Dit vraagt meer denkvermogen, meer verantwoordelijkheid en een groter beroep op mentale belastbaarheid. AI maakt werk dus niet per definitie lichter, maar soms ook zwaarder. Vragen zoals “Hoe kunnen we AI gebruiken om meer waarde te creëren?” zullen de komende jaren steeds belangrijker worden en jou onderscheiden als werkgever. Door het benutten van AI, krijgen organisaties de mogelijkheid om hun menselijke capaciteit te herinvesteren.

Wat voor invloed heeft AI op de financiële sector?

Voor banken en schade- en zorgverzekeraars is dit beeld extra herkenbaar; de financiële sector loopt al een paar jaar voor in het gebruik van AI en daar beginnen de contouren van de effecten zichtbaar te worden. In het primaire proces (zoals polisadministratie, claimsafhandeling, acceptatie en klantcontact) is AI al zichtbaar aanwezig. Denk aan automatische triage van claims, slimme chatbots en risicomodellen die patronen herkennen. In veel gevallen zorgt dit voor snellere doorlooptijden. Net zo relevant is de ontwikkeling in staf- en ondersteunende functies. In o.a. HR, finance, compliance en learning & development zien we AI-oplossingen die analyses versnellen, rapportages automatiseren en gepersonaliseerde leeradviezen mogelijk maken. Dit betekent niet dat staf overbodig wordt, maar wel dat de rol verschuift van uitvoerend naar regisserend en adviserend. Ook zien we in de financiële sector dat er stroom ontstaat aan het introduceren van nieuwe functies zoals AI-Specialisten en AI-Ethiek Coördinatoren die gericht zijn op het managen en monitoren van AI-modellen. Of er nog meer nieuwe functies bij komen en hoe de inhoud van deze functies er uit zal zien is iets wat de tijd ons zal leren.

Tegelijkertijd laat het UWV zien dat organisaties binnen de financiële sector reorganisaties en ontslagrondes aankondigen en dat het aantal mensen met een WW-uitkering vanuit de financiële sector sneller toeneemt dan gemiddeld (UWV, 2026). Eventueel kan deze digitale revolutie tot het verlies van vele banen leiden, maar dat is voor nu nog giswerk. Als Human Capital Group zijn wij voorzichtig met directe uitspraken over arbeidsvoorwaarden of grootschalige banengroei of -krimp. De praktijk is genuanceerder: AI is zelden de enige verklaring voor reorganisaties. Economische omstandigheden, strategische keuzes en regelgeving spelen hierin minstens zo’n grote rol. Wat wél duidelijk is, is dat organisaties kritischer kijken naar welke functies structureel toegevoegde waarde leveren.

De impact van AI op functies de financiële sector

Vandaag de dag kennen we AI vooral in de vorm van language-models; modellen die de waarschijnlijkheid van opeenvolgende woorden in een reeks voorspellen. Simpelweg is het een energie slurpende machine die patronen vormt. Deze modellen denken zelf niet na en volgen alleen patronen die door mensen zijn gecreëerd. Achter elk AI-systeem schuilen menselijke beslissingen, waarden en verantwoordelijkheden. Mensen zullen daarom altijd nodig blijven om menselijke capaciteiten te leveren (zoals: kritisch denkvermogen, empathie en creativiteit).

Wanneer we inzoomen op functies, wordt vaak gedacht dat startersfuncties verdwijnen doordat taken worden geautomatiseerd. Het is echter juist van belang voor de werkgever om deze instapfuncties niet uit te faseren. Jonge medewerkers moeten leren werken met AI maar ook vooral ervaring opdoen om inzicht te krijgen in werkprocessen. Dit inzicht is vaak essentieel voor het uitvoeren van functies in een naaste hogere schaal. Als een organisatie medewerkers de mogelijkheid niet biedt om dit inzicht te vergaren, wordt het lastig om op termijn medewerkers te vinden die wel beschikken over dit inzicht. Als je iemand een hengel geeft terwijl iemand niet weet hoe die moet vissen, heb je er vrij weinig aan. Als werkgever moet je je daarom afvragen of je liever hebt dat een medewerker of AI een bepaalde taak uitvoert.

Maar ook operationeel uitvoerende en administratieve functies staan onder druk. Taken worden gestandaardiseerd, samengevoegd of door systemen overgenomen. Tegelijkertijd blijven aan de bovenkant van het functiebouwwerk juist kennisintensieve functies bestaan of worden ze zwaarder: analyse, besluitvorming, integrale verantwoordelijkheid en ethische afwegingen nemen toe. Het gevolg hiervan is dat de afstand tussen uitvoerend werk en strategisch of specialistisch werk groter wordt. Dit vertaalt zich niet alleen in verschillen in functieniveau en beloning, maar ook in beleving. Medewerkers kunnen het gevoel krijgen dat hun werk minder zichtbaar of minder ‘waardig’ wordt, terwijl van anderen juist steeds meer wordt gevraagd. Dit raakt aan thema’s als loopbaanperspectief, interne mobiliteit en ervaren rechtvaardigheid.

Juist daarom vinden wij het, als Human Capital Group, te kort door de bocht om instap- en operationele functies simpelweg te laten verdwijnen. Organisaties hebben deze functies nodig als leerlijn, als kweekvijver en als verbindende schakel in het werkproces. Zonder dit fundament wordt doorgroei naar complexere functies uiteindelijk problematisch.

Wat kan jij als HR-professional nu doen?

Toekomstbestendig functiehuis

Op dit moment is het moeilijk te voorspellen wat voor invloed AI zal hebben op het werk en met de snelheid dat deze technologie ontwikkelt, kan je functies er niet echt op inrichten. Wel kan je je functiehuis dusdanig inrichten zodat deze mee kan bewegen met de veranderingen. In een wereld waarin het ‘hoe’ van werk snel verandert, is het immers cruciaal dat functies zijn beschreven op het ‘wat’. De structuur moet gebaseerd zijn op de organisatiedoelen en de doelstellingen van een afdeling of team. Een toekomstbestendig functiehuis is resultaatgericht beschreven: het is gericht op wat er bereikt moet worden, niet hoe. Het maakt helder waar een functie voor verantwoordelijk is, los van specifieke tools of werkwijzen. Hierdoor kunnen taken verschuiven zonder dat de hele structuur bij iedere technologische ontwikkeling moet worden aangepast. In onze visie vraagt dit om een functiehuis dat in de basis voldoende ‘generiek’ is om veranderingen op te vangen, de loonstructuren van werkgever en medewerker transparant te houden en onderscheid maakt op verantwoordelijkheden en complexiteit, niet op losse taken, zodanig dat onderlinge verhoudingen worden geaccepteerd.

Als organisatie is het belangrijk om te zorgen voor een actueel functiehuis, zodat het inzichtelijk gemaakt kan worden op welke taken AI invloed kan hebben en voor welke resultaten een bepaalde functie verantwoordelijk is. Daarnaast is het aan te raden om gebruik te maken van een door de vakbonden getoetste waarderingssystematiek om de waarde van het werk objectief te beoordelen. Dit heeft als bijkomstigheid dat het helpt om beloningsverschillen inzichtelijk en verklaarbaar te maken en daarmee te voldoen aan de nieuwe richtlijnen op het gebied van loontransparantie (Human Capital Group, 2026).

Toekomstbestendige medewerkers

Naast structuur is het medewerkersperspectief minstens zo belangrijk. Medewerkers toekomstbestendig maken gaat niet alleen over AI-vaardigheden, maar vooral over leervermogen, probleemoplossend denken en wendbaarheid. Medewerkers zullen in de toekomst geselecteerd worden op basis van hun vaardigheden en competenties. Als werkgever kan je naast het omscholen van medewerkers, medewerkers ondersteunen bij het (door)ontwikkelen van toekomstgerichte competenties zoals datagedrevenheid, persoonlijk leiderschap, verandervermogen en wendbaarheid (zie het Competentieboek van Human Capital Group), zodat zij breed inzetbaar zullen blijven binnen jouw organisatie. Aangezien de ontwikkeling van vaardigheden en competenties steeds belangrijker worden, raden wij organisaties daarom aan om deze op te nemen in hun functiebeschrijvingen.

Dat betekent ook dat er aandacht moet zijn voor duurzame inzetbaarheid, want hogere productiviteit mag niet automatisch hogere druk betekenen. Uit onderzoek van de University of California blijkt dat het gebruik van AI leidt tot een groter risico op burn-out, sluipende werkdruk en cognitieve overbelasting (Ranganathan & Ye, 2026). Aangezien AI productiviteit kan verhogen, wordt de productieverwachtingen op medewerkers ook hoger. Werkgevers moeten de belastbaarheid van hun personeel in de gaten houden en medewerkers hierin ondersteunen.

Conclusie

AI verandert werk ingrijpend, dat is één ding wat zeker is. Ondanks dat we niet precies weten hoe deze veranderingen eruit komen te zien, moeten organisaties wendbaar worden ingericht en de belastbaarheid van medewerkers in de gaten worden gehouden. Alle keuzes die organisaties nu maken in functiestructuur, ontwikkeling en inzet van technologie bepalen mede of AI leidt tot versnelling én verbinding, of tot versnippering en ongelijkheid.

Onze overtuiging is dat HR hierin een sleutelrol speelt: niet als volger van technologie, maar als richtinggevend kompas. Met een solide functiehuis, bewuste keuzes in functies en gerichte investering in mensen kan AI worden ingezet als versterker van werk in plaats van als ontwrichter ervan.