Zelforganisatie (6) – Klant centraal, logisch toch?

In het vorige artikel van deze nieuwsbrief staat dat bij zelforganiserende teams de klant altijd centraal staat. Dat is toch een open deur, zou je zeggen. Toch wijst de praktijk uit dat trajecten van zelforganisatie in tradNieuw berichtitioneel hiërarchische organisaties (en daarover gaat deze artikelenreeks) gemakkelijk de neiging krijgen zich naar binnen te keren. Daarover gaat dit artikel. Hoe raakt de klant uit beeld? En wat is ervoor nodig om je te richten op de kern: het gedrag van medewerkers in relatie tot hun cliënten?

Hoe kan het dat de klant niet altijd centraal staat?

Eerst twee praktijkvoorbeelden.

Eerste voorbeeld

In een grote organisatie in de ouderenzorg waren teams hard aan de slag om zelforganiserend te werken. Een teamcoach begeleidde de teams. En de managers leerden om goede doelstellingen en resultaten te formuleren en vervolgens de oplossing los te laten. Juist in die eerste fase waren medewerkers en managers bewust onbekwaam aan het worden. Het leidde tot onzekerheid, vragen. Aan de ene kant was dat goed, omdat dit een voedingsbodem was voor

leren en ontwikkelen. Aan de andere kant bleek in de veelheid van activiteiten, projecten en veranderingen ook de hang naar zekerheden groot. En die zekerheden lagen dan vooral in de vertrouwde werkwijze en de roep om duidelijke kaders van bovenaf. En dat was een rem op handelen in het belang van de cliënt. Wat er feitelijk gebeurde was dat bij sommige teams er vooral takenlijstjes begonnen te circuleren waarop teams konden intekenen en managers die hiervoor instructies gaven.  Bij andere teams ontstond een soort anarchie waarbij zowel de manager als de teamcoach buiten de deur werden gehouden. Het effect daarvan was weglekkende energie en een naar binnen gekeerde aandacht, in plaats van gezamenlijk nadenken over hoe er betere zorg geleverd kon worden.

Tweede voorbeeld

Nog een voorbeeld waaruit blijkt dat de klant al gauw uit het oog kan worden verloren: een grote zorgorganisatie had protocollen en interne procedures die haaks stonden op zelforganisatie. Er bleken allerhande regels te zijn over wie er werkoverleg moest voorzitten (de manager), hoe vaak mensen minimaal aanwezig moesten zijn, welke agenda er moest worden afgewerkt, etc, etc. Alle interne regels bij elkaar was dat een duimdik pakket van meer dan 130 (!)  regels en afspraken. In traditionele organisaties is dan de reflex: eerst nieuw beleid maken en dan pas veranderen; immers, we hebben niet voor niets die afspraken gemaakt. En dan gaat alle aandacht weer op die interne regels zitten; dan komen er weer werkgroepen die over de regels vergaderen en dan is vooral de staf weer belangrijk aan het worden.

                                           Waarom staat de klant centraal? Dan kun je er zo mooi omheen lopen……..

Drie valkuilen

In deze voorbeelden zijn er drie valkuilen: ten eerste een grote hang naar zekerheden in de vorm van takenlijstjes. Vervolgens een soort strijd tussen managers en teams over de bedoeling van zelforganisatie en wie nu waar over gaat. En tot slot ook een aanzuigende werking van regels zoals ze dit vanuit de oude cultuur jarenlang gewend waren.

Om uit deze valkuilen te blijven is er één simpele afspraak gemaakt: ‘we houden ons alleen nog maar aan de belangrijkste eisen van kwaliteit van zorg en verder gooien we alles overboord’. Teams geven vanuit de cliëntvraag en wat er voor goede zorg nodig is aan welke collectieve afspraken nodig zijn. Dat vraagt overigens wel een zekere mate van lef van de managers; die moeten dan de teams uit de wind houden wat betreft allerlei eisen en regels van buitenaf.

De maatschappelijke onderstroom

Even een stapje terug.

Dit kan niet waar zijn

Waarom hebben zoveel organisaties de laatste jaren in hun plannen staan dat de klant/cliënt/patiënt centraal staat? Wie zou er anders centraal moeten staan? Ik denk dat het besef groeiende is dat we als samenleving de blik op de klant en de maatschappij verloren waren. In veel sectoren zie je dat terug. Recent in het boek van Joris Luijendijk, ‘Dit kan niet waar zijn’, zie je hoe het bancaire systeem de maatschappelijke functie en de klant uit het oog verloren is; het systeem heeft perverse prikkels voor amoreel gedrag. In de parlementaire enquête naar de woningcorporaties kwamen, naast morele problemen bij individuele bestuurders, ook  prikkels in het systeem aan het licht die maakte dat er teveel risico’s genomen werd met financiële producten. In organisatiekundig land is er de stroming van het Rijnlandse model als tegenhanger van het Angelsaksische model. Bij Angelsaksisch organiseren staat de aandeelhouderswaarde centraal en is in kwantitatieve stuurgetallen minutieus uitgewerkt hoe mensen moeten werken. Regie vindt van boven naar beneden plaats en de staf is sterk. De menselijke maat is verdwenen.

Rijnlands, kantelaars en terug naar de bedoeling

Het Rijnlands organiseren houdt meer rekening met een bredere groep aan belangen dan alleen aandeelhouderswaarde. De regie ligt meer op de plek waar het werk wordt gedaan. De vakinhoudelijke mensen in het primaire proces zijn weer belangrijk.

Deze trend is ook te zien in de groeiende aanhang rond Jan Rotmans die zich ‘kantelaars’ noemt en die zich uitspreken tegen de bestaande knellende structuren en systemen.

En tot slot is er het momenteel populaire boek ‘Verdraaide organisaties’ van Wouter Hart, waarin de auteur stelt dat organisaties de systeemwereld met de kwantitatieve sturing teveel centraal stelt. Hij roept op om terug te gaan naar de bedoeling, in de leefwereld waar echte mensen elkaar ontmoeten.  En deze opsomming is gemakkelijk uit te breiden.

Van technische transitie naar klant echt centraal

Dan nu weer terug naar deze artikelenreeks die gaat over zelforganisatie in organisaties die een historie en cultuur hebben van hiërarchische sturing. En die cultuur is sterk, getuige de hiervoor genoemde ontwikkelingen.

In de zorg speelt specifiek dat de klant en de financier/opdrachtgever verschillende grootheden zijn. De financiële prikkels waren decennialang gericht op het in stand houden van een productaanbod. En dat systeem is ook in de hoofden geprogrammeerd. En zorgprofessionals hebben vanuit die cultuur ook hun opleiding genoten. Dat systeem gaat nu grondig op de schop. Dat is gestart met het meer technische proces van de transitie, waardoor veel energie is gaan zitten in de  nieuwe financiering, de bezuinigingsopdrachten, de aanbestedingen, de contacten en contracten met de vele gemeenten, etc.

Nu zitten we volop in wat wel de transformatie wordt genoemd: de omslag in een andere manier van denken en handelen waarin het bestaande aanbod en de eigen belangen niet langer centraal staan, maar de behoeften van de cliënten, de wijk en de maatschappij.  Dat is geen eenvoudige opgave. Het vraagt van bestuurders om ‘over hun eigen schaduw heen te springen’ en te gaan samenwerken en innoveren. Het vraagt van de professionals meer improviserend te handelen. Tot slot vraagt het van lokale overheden om niet met nieuwe regels de zorg te gaan dichttimmeren

Het inzetten van zelforganisatie stopt daarom niet met een frisse, energieke start in de teams. Voortdurend zal de valkuil zijn om je houvast te zoeken in een bestaande, oude manier van denken en doen. Zoals het praktijkvoorbeeld al aangaf.

Inspireren met verhalen over het vak

Er zijn ingrepen nodig in het systeem en de collectieve manier van denken en handelen. Daarom is het nodig om elkaar in organisaties regelmatig te inspireren met goede voorbeelden. En ook om steeds weer elkaar te vertellen waarom je dit werk doet en wat het zo mooi maakt. Het enige wat telt is dat de cliënt en de maatschappij (bijv. de wijk) er beter van wordt en dat de professionals met plezier hun vak uitoefenen. Dat zij invloed hebben op de goede zorg en hierin zelf keuzes kunnen maken. Dat voorkomt dat managers hun regeltaken delegeren en teams het gevoel krijgen het managementcorvee te moeten doen.

Het gaat erom de overbodige ballast van taken, regels, procedures en protocollen overboord te gooien en te doen wat echt nodig is in het menselijke contact tussen de professional en de cliënt.

Het primaire proces heet niet voor niets primair. Het woordenboek zegt: “als iets belangrijk is en op de eerste plaats komt”. De rest is dus secundair.

Reinier Mak
Senior organisatieadviseur Human Capital Group

Auteur van Het Veranderkompas, veranderen met hoofd, hart en handen

Dit is het zesde en laatste artikel in een reeks van zes, gepubliceerd in 2016 in nieuwsbrief Zorg en Welzijn

 

Top