Zelforganisatie (4) – de ondersteunende diensten kantelen, impact op HR

We zagen in het vorige artikel van deze nieuwsbrief dat het ontwikkelen van een organisatie richting zelforganisatie om een aanpak vraagt waarbij het hele systeem betrokken is. Dit artikel gaat over de impact voor de ondersteunende diensten. Zowel de inhoud en organisatiewijze van de dienstverlening als houding en gedrag. Eerst komt een algemeen stuk over de ondersteunende diensten aan de orde. Daarna zoom ik in op de impact op de vier terreinen van HRM (volgens het model van Dave Ulrich).

Kanteling in denken en doen

Traditioneel zijn organisaties als volgt ingericht: er is management dat besluiten neemt, er zijn medewerkers die uitvoeren en er zijn ondersteunende diensten die het denkwerk doen. Dit heeft decennialang prima gewerkt in een context van vaststaande producten en een duidelijke vraag. Vanuit de ondersteunende afdelingen komen kaders, procedures en richtlijnen hoe te werken. Bijv. t.a.v. kwaliteit, bestellingen, formats voor registratie, vastgestelde leveranciers van voorkeur, voorgeschreven beleid voor wassen en huishouden, etc. Veel ondersteunende diensten zijn jarenlang gewend om zaken voor het primaire proces uit handen te nemen en deze te organiseren. Vaak valt het begrip ‘hindermacht’ of zelfs ‘stafterreur’ in deze context, hetgeen weergeeft hoe groot de invloed van staf op het primaire proces is.. En vaak zijn managers dan de primaire klant. Het effect is een vanzelfsprekende aanbodgerichte manier van denken en handelen.

Andere manier van denken en handelen – vijf elementen

Zelforganisatie zet deze manier van denken en handelen radicaal op zijn kop. Zonder het meenemen van deze belangrijke ondersteunende diensten is zelforganisatie gedoemd te mislukken. Vijf elementen zijn hierin van belang.

1. Begrip voor de gegroeide praktijk

Om de ondersteunende diensten goed mee te nemen is het als basishouding van belang om begrip te hebben voor de gegroeide praktijk. Als de diensten jarenlang zijn beoordeeld en ingericht op het centraal goed regelen van allerlei processen, procedures en systemen dan is het niet vruchtbaar om bij de ambities van zelforganisatie ineens tegenover hen te staan alsof ze het al die tijd fout hebben gedaan. Dat is wel een grote valkuil. De kunst is om samen te kijken wat de impact is op het eigen werkproces, de interne ‘klanten’ en de producten/diensten.

2. Verdiepen in elkaar en begrijpen primair proces

Het begint met in gesprek komen met de mensen uit het primaire proces, de zelforganiserende teams (in ontwikkeling). Vaak zijn het gescheiden circuits omdat de ondersteunende diensten in het bestaande model voornamelijk met de managers zaken regelden. Zoals het budget, toestemming voor de aanschaf van spullen, de keuze voor het aannemen van nieuwe cliënten, de marketingacties in de wijk, het aannemen van personeel of het opnemen van verlof. Nu krijgen de teams meer een regierol en zullen medewerkers rechtstreeks diensten afnemen van de ondersteunende diensten. Daarvoor zijn nieuwe afspraken nodig en dat begint vaak heel simpel met een kennismaking: wie zijn jullie, wat doen jullie en wat kunnen jullie?

3. Faciliteren zelforganiserende teams

Vanuit dat begrip is het belangrijk om te kijken welke taken de teams krijgen toegewezen en wat dit betekent voor de ondersteunende diensten. Zij zullen zaken echt anders moeten inrichten. Meer gericht op het praktisch ondersteunen van de teams met gerichte informatie, kennis, hulpmiddelen en eenvoudige (!) ICT-oplossingen.

4. Nieuw bewustzijn van je vak en dit communiceren

Vaak is de bestaande manier van werken van ondersteunende diensten een vanzelfsprekendheid. Zij zijn niet gewend om de kern van hun vak op eenvoudige wijze over het voetlicht te brengen. Wat helemaal een uitdaging is, is om in gesprek te gaan met medewerkers uit de teams om goed te luisteren naar de vraag en van daaruit de vertaalslag te maken naar wat zij kunnen leveren.
Een voorbeeld om het duidelijk te maken. Bij een organisatie in de zorg was er een pilot op het gebied van de profilering van thuiszorg in de wijk. Het pas gevormde wijkteam was verlegen met de opdracht. Dat begon al met het woord ‘profilering’, want wat hield dat nu eigenlijk in? Waar ze wél warm voor liepen was dat het toch schandalig was dat huisartsen in de wijk de organisatie niet goed kenden; terwijl ze zó mooi werk deden. Dát bleek het haakje om aan de slag te gaan. Maar dat moest dan in samenspraak met de afdeling Marketing & Communicatie. Het wijkteam had alleen geen idee wat die afdeling inhield. En de medewerkers M&C had als instructie meegekregen: ‘vraaggericht werken’. En wachtte dus op de vraag. Die niet kwam. En dan kom ik op het volgende punt.

5. Vraag- én aanbodgericht werken

De verandering benoemen als ‘van aanbodgericht naar vraaggericht’ is in de praktijk een valkuil. Er zal sprake moeten zijn van beide. Vanuit je vak als ondersteunende dienst (of dat nu HRM, ICT, Marketing of Financiën is) heb je iets te brengen. De kunst is om dat naar voren te brengen en tegelijkertijd te luisteren naar wat de ander (in dit geval het wijkteam) nodig heeft. Zo kan in samenspraak een goed plan tot stand komen om de organisatie goed te profileren in de wijk. In dit voorbeeld ontstond een prachtige samenwerking die nu ook in de andere regio’s tot uitvoer wordt gebracht.

Betekenis voor HRM

In het kader van dit artikel zoom ik vanuit deze 5 thema’s verder in op de betekenis van zelforganisatie voor HRM. Dat doe ik aan de hand van het model van Dave Ulrich die aan de hand van twee dimensies vier HRM-rollen heeft uitgewerkt. De twee dimensies zijn de focus (korte/lange termijn) en de activiteiten (oriëntatie op mensen of op processen). In het kader van dit artikel richt ik me alleen op de betekenis van zelforganisatie voor de vier HRM-rollen.

HRM als Strategische partner

HRM als strategische partner zorgt samen met het management voor de realisatie van de lange termijn doelstellingen. Het gaat hierbij om de ontwikkeling van de organisatie naar zelforganiserende teams, de begeleiding/coaching van de teams, het ontwikkeltraject van leidinggevenden om resultaatgericht en coachende stijl van leidinggeven te ontwikkelen. HRM ondersteunt bijvoorbeeld de strategische personeelsplanning van teams. Veel organisaties in de zorg zullen te maken krijgen met complexere, zwaardere zorg. In combinatie met zelforganisatie betekent dit vaak een andere mix van ervaring, (wijk)verpleegkundige en geriatrische expertise. De kansen voor goede medewerkers op de arbeidsmarkt zijn daarbij ook aan verandering onderhevig.

HRM als Verandermanager

HRM als verandermanager heeft een belangrijke rol in de ontwikkeling van de organisatie richting zelforganisatie. Het is een veranderingsproces waarin de mensen (medewerkers, leidinggevenden, ondersteunende diensten) goed moeten worden betrokken. Overstijgend denken in samenhang is daarbij van belang. Juist de mensen zelf kunnen in al het verandergeweld vaak ondergesneeuwd raken. HRM is hierbij van toegevoegde waarde door een goede analyse van de veranderingscondities en het ontwikkelingsvermogen en op basis daarvan een haalbare veranderaanpak te formuleren en het proces goed te faciliteren.

HRM als Administratieve expert

De administratieve deskundige is gericht op het goed uitvoeren en beheersen van de administratieve processen. Hij levert hiervoor ook de nodige stuurinformatie aan. Hier is het van belang om echt ondersteunend te gaan werken richting de zelforganiserende teams. Dit vraagt vaak een veranderingsproces aan beide kanten; mensen weten vaak van elkaar niet wat ze precies doen en wat ze voor elkaar kunnen betekenen en dus wat ze nodig hebben aan kennis en gegevens. Het makkelijk maken en dereguleren van het primaire proces zijn belangrijke speerpunten om zelforganisatie te laten slagen.

HRM als HR-expert

De HR-expert is meer gericht op de medewerker zelf en ondersteunt de processen rond instroom, doorstroom, uitstroom, beoordelen en belonen. Deze zaken gaan bij zelforganisatie flink schuiven. Er is sprake van teamverantwoordelijkheid en duidelijke teamresultaten. Er zullen minder vaste functies zijn en meer sprake van rollen die in het team verdeeld worden. Ook de wijze van beoordelen, werving en selectie zullen anders gaan lopen: meer regie bij de medewerkers in de teams en minder sturing vanuit de managers. Dat kan betekenen dat er in de operationele rol minder uitvoering is en meer kaderstelling. De rol van HRM verschuift dan in het faciliteren van de teams in de teamontwikkeling en ontwikkelt op dat gebied ook nieuwe instrumenten.

Conclusie

Kortom, bij het realiseren van zelforganisatie is het van groot belang om vanaf dag 1 de ondersteunende diensten actief te betrekken om in samenspraak met het primaire proces invulling te geven aan hun nieuwe samenwerking.
Voor HRM betekent het ook goed doordenken van de eigen rollen en die in de organisatie goed op de kaart zetten. Het kan betekenen dat de rol en taken van de HRM-professionals zullen verschuiven. Dat vraagt om nieuwe afspraken met het management.
In een volgend artikel wil ik wat meer ingaan op de ontwikkeling van talenten en leiderschap bij zelforganisatie.

Reinier Mak
Senior organisatieadviseur Human Capital Group
Auteur van Het Veranderkompas, veranderen met hoofd, hart en handen

Dit is het vierde artikel in een reeks van zes, gepubliceerd in 2016 in nieuwsbrief Zorg en Welzijn

 

Top