Zelforganisatie (3) – vijf principes voor het kiezen van een strategie

In dit derde artikel over zelforganisatie gaan we ervan uit dat er een goede visie ligt. Het is duidelijk waarom je aan de slag gaat met zelforganisatie, welke doelen je hiermee wilt bereiken en welke impact het concept voor de diverse organisatieonderdelen heeft. Maar hoe ga je dat vervolgens bereiken? En met wie en in welk tijdpad? Dat zijn ook onderdelen van de veranderredenering die je met elkaar creëert. Dit artikel draagt een vijftal bouwstenen aan, aan de hand waarvan je de aanvliegroute kunt bepalen.


Principe 1: lokaal centraal

Een belangrijke afweging in de aanpak is de mate waarin je centraal bepaalt of lokaal ontwikkelt. In veel organisaties is de neiging groot om veel zaken centraal te bedenken en te regelen. Natuurlijk kun je een aantal principes destilleren uit praktijkervaringen, zoals de ideale omvang van de teams, nut/noodzaak van de inschakeling van coaches, de aanwezigheid van stuurinformatie op teamniveau, etc. Toch blijft het nodig om uit te vinden of die aannames ook in de eigen werkpraktijk kloppen. Bovendien kan het vertrekpunt zelfs op teamniveau op dezelfde locatie enorm verschillen. Een voorbeeld om het duidelijk te maken.

Voorbeeld:

Bij een organisatie in de zorg hadden we bedacht dat er voor elk van de 60 teams een kick off zou worden georganiseerd. Er was al een idee over het programma dat de teams zouden moeten volgen. Vervolgens was er een voorbereidingsbijeenkomst met vertegenwoordigers uit de teams. Wat bleek? Het ene team kon niet wachten om te beginnen; ze voelden zich al een beetje geknot in hun enthousiasme doordat ze op een kick off moesten wachten. In het andere team lag de verdeling van taken en rollen erg gevoelig; het ging toch goed zoals het nu gaat? Bovendien waren er twee slecht functionerende medewerkers waardoor de teamspirit tot ver beneden het vriespunt was gedaald. Weer een ander team had een geschiedenis van frustratie; ze waren als nieuw team op een nieuwe locatie zonder enige faciliteiten bij elkaar gezet; daardoor kwam voor hen de boodschap van ‘ruimte geven’ vooral over als ‘leegte ervaren’, ‘zoek het maar uit’. En team nummer vier gaf aan dat ze veel te groot zijn voor zelforganisatie (24 medewerkers) en dat stap 1 was om onder begeleiding van een coach het team te splitsen.

Kortom, de richting van de ontwikkeling kun je voor de gehele organisatie vaststellen, maar de aanvliegroute wordt in hoge mate lokaal bepaald. Een centraal ingerichte ‘uitrol’ kan dan tot grote brokken leiden in de beginfase.

Principe 2: congruentie – pak het proces zelforganiserend aan

Een belangrijk veranderkundig principe is congruentie. Dat wil zeggen: kies die aanpak die past bij het doel dat je wilt bereiken. Dit sluit goed aan op het vorige punt.

Voorbeeld:
Een grote organisatie heeft gekozen voor het model van zelforganisatie, dus met managers die meer teams gaan aansturen (grotere ‘span of control’) en coaches die de teams begeleiden in deze ontwikkeling. Een passende aanpak is dan om centraal alleen de kaders, de resultaten vast te stellen (wat vaak een hele kunst is), en de ontwikkeling vooral van onderaf te laten plaatsvinden.

Met dit principe wordt het traject geloofwaardig. Je doet wat je met zelforganisatie ook predikt; je ontwerpt het traject op zo’n manier alsof je zelforganisatie al hebt bereikt. Dus met medewerkers die in hoge mate eigen keuzes kunnen maken en managers die tussentijds goede resultaten kunnen benoemen. Van belang is dan om gaandeweg het proces goed te reflecteren op de praktijk van kaders stellen en loslaten. Zo kun je tijdens de rit al leren van de ervaringen. Het voorkomt dat je eerst gaat ontwerpen en dan een implementatievraagstuk hebt; implementeren begint al direct.
Dit klinkt allemaal heel logisch, maar in een wat meer directieve cultuur begint de discussie al als je deze principes loslaat op het plan van aanpak. Het vergt een krachtige visie van sleutelspelers, enige vasthoudendheid hierin en een openheid om de eigen praktijk naast de visie te leggen.

Principe 3: Maak eenvoudige dingen niet te complex en complexe dingen niet te eenvoudig

Naar aanleiding van de decentralisatie van de (jeugd)zorg heeft Hans Vermaak1 hierover (met een lezing op www.hansvermaak.com) de complexiteit inzichtelijk gemaakt. Er lopen verschillende veranderingen tegelijkertijd die om verschillende soorten aanpak vragen. Vermaak maakt onderscheid in drie soorten processen:

Tertiair proces

Dat is het politiek-bestuurlijke proces dat ik verder in het kader van dit artikel niet verder uitwerk.

Secundair proces

Dat gaat om de ondersteunende processen, zoals ICT, financiën, registratie en HRM. Te vaak zijn deze processen leidend. Dat kan ook het geval zijn bij het introduceren van zelforganisatie. De beperkingen van het systeem, de functiesystematiek, de gebruikelijke werkwijze van managementrapportages en besturing, de inrichting van de planning en roostering, de wijze van budgettering, de bestaande protocollen; dat zijn allemaal redenen genoeg om zelforganisatie in te kaderen of uit te stellen. De neiging is vaak om de secundaire processen complex te organiseren; ze zijn dan te leidend voor het primaire proces en drukken die dan weg. De uitdaging is om de secundaire processen echt ondersteunend te laten zijn en te versimpelen. Een projectmatige aanpak is hier op zijn plaats.

Primair proces

Dit is het proces waarin de complexiteit schuilt. Het gaat bijvoorbeeld om het begeleiden van gezinnen waarin een complex samenspel van problematiek speelt. Hier moeten de professionals elke dag in de ‘echte’ wereld vanuit hun vak uitdokteren wat er nodig is. Dit proces is nooit ‘af’. De neiging vanuit management en staf is vaak om zelforganisatie in het primaire proces teveel te versimpelen via standaard richtlijnen en te sturen input i.p.v. uitkomsten. Terwijl hier juist een lerende aanpak nodig is, waarbij je aannames toetst m.b.v. pilots of experimenten. Het vraagt om vertrouwen en ruimte voor de professionals om uit te vinden wat werkt en niet werkt.

Principe 4: Aansluiten bij wat er is

De valkuil is om in je aanpak te doen alsof alles wat er was fout is en alle nieuwe plannen als het ei van Columbus te beschouwen. In de praktijk zijn er vaak al lokale initiatieven die in de gewenste richting gaan. Die op te sporen, daarop aan te sluiten en (daarmee ) te versterken is de kunst.
Daarnaast betekent aansluiten ook rekening houden met de cultuur en historie. Je begint niet als onbeschreven blad. In het eerder genoemde voorbeeld was dat ook zichtbaar. Elk team had een compleet verschillend vertrekpunt. Dat vraagt om nauwgezet luisteren, goed communiceren en aansluiten bij de lokale situatie. Dat betekent ook zicht krijgen op de onveranderbare kant van organisaties. Dat is een vaak vergeten aspect bij de invoering van allerlei veranderingen. Dit begrip komt uit een interessant boek van Jaap van ’t Hek en Leike van Oss, de onveranderbaarheid van organisaties (zie de leestip). Bestaande organisaties zijn robuust. Robuustheid is volgens de auteurs het vermogen om onder veranderende omstandigheden het basispatroon en de kern van de organisatie in stand te houden. Hoe langer een organisatie bestaat, hoe sterker dat het geval is. Dat is op zich niet slecht, behalve als het doorschiet in inertie.
De reacties op allerlei veranderinterventies, zo ook zelforganisatie, in robuuste organisaties kenmerken de auteurs als taaiheid. Dat uit zich in: terugveren (naar hoe het was), smoren (bijv. door de veelheid van projecten en/of gebrek aan praktische uitvoerbaarheid) of calculeren (bewust bespelen vanuit eigen belang, bijv. ja zeggen en nee doen).

Principe 5: Betrek het hele systeem

Tot slot raakt zelforganisatie het hele systeem van de organisatie. Het primaire proces en de wijze van leidinggeven en besturen is al aan de orde geweest. Daarnaast valt ook te denken aan de volgende onderdelen:

  • De klant zal merken dat de professionals meer regie hebben en ruimte om zaken goed te regelen. Als het goed is zal de klanttevredenheid en de kwaliteit van dienstverlening hierdoor toenemen. En als je denkt dat dat niet zo gaat werken moet je er niet eens aan beginnen!
  • Als je zelforganisatie goed gaat doordenken, zul je er ook achter komen dat er te strakke kaders kunnen bestaan van afspraken met leveranciers. Bijvoorbeeld: gedwongen winkelnering voor eten/catering, verplichte afname van boodschappen bij één supermarkt, beperkte keuzemogelijkheden voor inkoop van materialen. Dat vraagt om een opnieuw doordenken van de externe contractafspraken en de werkwijze van de desbetreffende ondersteunende diensten. Dit gaat niet van de ene op de andere dag.

Over de impact van zelforganisatie voor de ondersteunende diensten gaat het volgende artikel.

Conclusie

Bij het ontwerpen van de strategie of aanpak van zelforganisatie kun je de vijf principes langslopen. De kunst is vooral een aanpak te kiezen waarbij er een gezonde balans is tussen centraal kaders stellen en lokaal leren en uitvinden.

Reinier Mak
Senior organisatieadviseur Human Capital Group
Auteur van Het Veranderkompas, veranderen met hoofd, hart en handen

Dit is het derde artikel in een reeks van zes, gepubliceerd in 2016 in nieuwsbrief Zorg en Welzijn

1) Hans Vermaak is veranderkundige en onderzoeker. Meer over dit onderwerp is te vinden in zijn videolezing ‘vuistregels en doodzondes bij grote transities’ – www.hansvermaak.com

Top