Werken in rollen past bij eigentijdse wijzen van werken en organiseren!

Werken in moderne wendbare kennisorganisaties
De maatschappij verandert in hoog tempo en daarbij draait alles om flexibiliteit, wendbaarheid, aanpassingsvermogen en eigen verantwoordelijkheid. In dit artikel gaan we in op de veranderingen in organisaties en de consequenties voor het organiseren en uitvoeren van werk. We beschrijven andere wijzen van organiseren en van de inzet van mensen en laten zien dat het werken met en in rollen past bij (meer) projectmatig werken en breder inzetbaar zijn. Daarbij staan we ook stil bij de waarde die deze wijze van werken en organiseren heeft voor het benutten van kwaliteiten van mensen en voor hun eigen (duurzame) ontwikkeling.

Inleiding; het ‘oude organiseren’
Tot voor kort waren de meeste organisaties ingericht volgens een klassiek paradigma, gebaseerd op ‘structure in fives’ van Mintzberg, waarbij in een aantal zogenaamde configuraties, bijvoorbeeld de ‘machinebureaucratie’, sprake is van een vijftal organisatiekernen. De strategische, de operationele, de technische en ondersteunende (staf) en middelmanagement. In vrijwel alle organisaties herkenbaar tot op de dag van vandaag. De premissen achter het model staan echter wel onder druk. Ze gaan min of meer uit van het volgende denkbeeld. De strategische kern doet het ‘denkwerk’ en de operationele kern ‘voert uit’. De staf ondersteunt het denkwerk door de inrichting van alle processen, bijvoorbeeld op het gebied van HRM en ICT en het middelmanagement zorgt dat ‘er wordt gewerkt en dat doelen worden gehaald’. Deze benadering, hier weliswaar wat vereenvoudigd voorgesteld (en Mintzberg niet helemaal recht doet), is in de huidige en toekomstige context achterhaald. Er zijn verschillende redenen waarom dat zo is.

Organiseren als controlemiddel
Hoewel dat nooit zo hard is gesteld, zijn organisaties altijd ingericht en bestuurd volgens het paradigma van ‘risicobeheersing’. Veel ‘checks and balances’ door spreiding van taken en verantwoordelijkheden over afdelingen en functies. Management (hiërarchie) zorgt er voor dat er wordt gewerkt volgens vooraf bepaalde richtlijnen en dat doelen worden gehaald. Die vooraf bepaalde richtlijnen zijn vooral afkomstig van de staf. Door leidinggevenden en medewerkers vaak ervaren als ‘stafterreur’ want het zijn dan wel (middel)management en medewerkers die het primaire proces uitvoeren, en dus de producten en diensten maken en aan de klant leveren, maar de manier waarop wordt sterk door de staf bepaald. Als we ons beperken tot HRM zien we dat dit op verschillende manieren gebeurt, bijvoorbeeld door regels rond werving en selectie, het arbeidscontract, opleiding en ontwikkeling, inzetbaarheid, taken en verantwoordelijkheden in functiebeschrijvingen, beloning en arbeidsvoorwaarden, werktijden die of in de cao zijn vastgelegd of in een eigen bedrijfsreglement. Leidinggevenden en medewerkers hebben daarin beperkte invloed.

Kunnen veranderen als modern paradigma
De wereld is razendsnel aan het veranderen en wij zijn zelf ook veranderd en aan het veranderen. Eerst de veranderingen ‘om ons heen’. Alleen maar groter en meer, is niet zaligmakend zijn we nu wel achter. Grote organisaties zijn log en onpersoonlijk en gaan (mede daardoor) net zo makkelijk ten onder als kleine(re). Om toch wat wendbaarder te worden, krimpen organisaties de staf in, verminderen managementlagen en aantallen managers en decentraliseren taken en verantwoordelijkheden. Maar ondanks dat, willen veel mensen niet meer bij deze organisaties werken en kiezen voor kleinere organisaties of een vorm van zelfstandig werken. Dit proces wordt versterkt door het stijgende opleidingsniveau van mensen en door de mogelijkheden om zelfstandig te kunnen werken.
Ook organisaties zijn op zoek naar manieren om flexibeler en wendbaarder te worden, om zich beter aan te kunnen passen aan voortdurend wijzigende omstandigheden. Voor zowel individuen als organisaties geldt hetzelfde credo; blijven aanpassen en ontwikkelen is een noodzaak om succesvol te zijn en te blijven. Als burger en als medewerker worden we hiermee geconfronteerd. We worden in toenemende mate verantwoordelijk voor onze eigen bestaanszekerheid in werk, inkomen en bij ziekte en invaliditeit. Wat ons werk betreft, zijn inzetbaarheid, performance en arbeidsmarktwaarde de centrale begrippen waar we steeds meer eigen verantwoordelijkheid voor krijgen.

Daarmee creëren we natuurlijk nieuwe spanningsvelden. In de oude organisaties werden en worden deze spanningsvelden nog opgelost door regelgeving. Het spanningsveld tussen top en werkvloer lossen we op door medezeggenschap en tussen werk en ontslag door een stelsel van regels. Het nieuwe spanningsveld is van een andere aard. Organisaties verwachten van medewerkers niet alleen (een betere) performance en (meer) inzetbaarheid, maar ook gedrevenheid en betrokkenheid. En dat vragen we aan hoger opgeleide, zelfbewuste en steeds autonomer worden kenniswerkers die we minder willen en kunnen sturen (want dat willen we zelf niet meer en dat laten de kenniswerkers steeds minder toe). We moeten dus minder sturen en meer stimuleren en faciliteren.

Van structureren naar organiseren
Simpele antwoorden op de eisen van de moderne tijd bestaan niet. Er zijn wel nieuwe principes die in acht moeten worden genomen als factoren als wendbaarheid, inzetbaarheid, betrokkenheid en goed werkgeverschap (meer) van belang worden. We bekijken drie belangrijke principes.

Ten eerste. Een belangrijke is het minder structureren van werk door modellen, schema’s, taken en bevoegdheden. Uitgaan van het werk dat moet worden gedaan en van de kwaliteiten van mensen die het werk gaan doen, is het nieuwe uitgangspunt. Daarbij hoort dat veel werk steeds minder standaard is maar juist specifieker omdat het uitgaat van de klant(vraag). Als de klant echt centraal staat en goed moet worden geholpen, betekent dat een bepaalde mate van vrijheid van handelen van de medewerker. En een bijbehorend kennis en ervaringsniveau en inzicht in processen die van belang zijn voor de vraag van de klant. Dat stelt hogere eisen aan competenties, want de medewerker moet bijvoorbeeld meer luisteren, initiatief nemen en samenwerken.

Ten tweede. Kiezen voor participatie en gezamenlijke verantwoordelijkheid. De organisatie is verantwoordelijk voor het goed helpen van klanten. Dat vraagt om een goed samenspel tussen alle betrokkenen en als we onze kenniswerkers met voldoende ‘bagage’ (kennis en mogelijkheden) onze klanten laten helpen, moet iedereen in de organisatie hen daarin ondersteunen. Dat betekent luisteren, evalueren en leren van de ervaringen met klanten en samen komen tot verbeteringen in werkwijzen, werkcondities, hulpmiddelen, kennis (opdoen en vermeerderen). Leidinggevenden hebben daar een ondersteunende rol in die participatief, faciliterend en samenwerkend van aard is en datzelfde geldt voor stafmedewerkers.

En als derde. Uitgaan van behoeften en kwaliteiten van mensen. Zonder zeggenschap en autonomie geen verantwoordelijkheid(sgevoel) en betrokkenheid. Als we verwachten dat mensen betrokken en verantwoordelijk zijn voor wat ze doen in organisaties, moeten we ze niet alleen ‘betrekken’ maar ze als mens zien en niet als ‘houder van taken en verantwoordelijkheden’. Moeilijk is dat niet. Het betekent met elkaar in gesprek zijn over ambities, over waarom, wanneer en hoe het werk inspireert en welke kwaliteiten benut kunnen worden.

Daarmee is sprake van een tweezijdige flexibiliteit. Het werk is steeds moeilijker te plannen en vooraf te regelen door procedures en richtlijnen en mensen willen steeds meer eigen inbreng in de organisatie en de uitvoering van het werk.

Laat organiseren over aan mensen die het werk doen
Druk bij organisaties om wendbaar te blijven en zoveel mogelijkheid aanpassingsvermogen te hebben aan de ene kant en druk van mensen om zelfstandig te kunnen werken aan de andere kant, leidt maar tot een uitkomst. Laat mensen zelf de organisatie en uitvoering van hun werk doen. De tijd is er rijp voor. We moeten alleen genoeg aandacht hebben voor de condities die nodig zijn om het goed te laten verlopen. De start van het proces zelf, begint volgens de uitgangspunten die we eerder schetsten. Gezamenlijk ontwikkelen en leren en dus samen met medewerkers bepalen welke veranderingen gewenst en mogelijk zijn. Het is niet verwonderlijk, en maar goed, dat we begrippen als job crafting en zelforganisatie steeds vaker horen. Met als gevaar dat we concepten omarmen als goede ideeën die in onze praktijk (nog) niet haalbaar zijn omdat ze te ver afstaan van hoe het (te lang) in de organisatie is gegaan. Het werken met rollen kan een goede basis vormen voor verbeteringen in het organiseren van werk en benutten van kwaliteiten van mensen zonder dat een (te) grote en dus niet realistische stap in zelforganisatie wordt gezet.

Een rol of een functie?
Rol of functie is geen moeilijke theoretische discussie. Niet de taken op zich of de beschrijving daarvan vormen de kern, maar de manier waarop er mee omgegaan wordt. Zowel een rol als een functie heeft een doel en een aantal taken en een accountmanager kan (in de ene organisatie) een rol en (in de andere) een functie zijn. Een en ander hangt af van de status die aan een begrip als functie of rol wordt toegekend. Laten we een tweetal voorbeelden beschrijven
In het ene geval werkt een organisatie met generieke functiebeschrijvingen. Vrijwel alle functies kunnen op meerdere functie- en salarisschaalniveaus worden uitgeoefend. De resultaatgebieden geven de kernactiviteiten weer en in de functiebeschrijving van beleidsmedewerker is ‘kennismanagement’ er een van. Dat impliceert dat aan iedere beleidsmedewerker eisen aan kennismanagement worden gesteld. Door specifiekere en zwaardere eisen te stellen aan hiervoor geschikte medewerkers, is het werken met een rol van ‘kennismanager’ zeer geschikt. In dat geval worden de eisen apart en specifieker beschreven én wordt de rol van kennismanager toegewezen in het geval dat invulling van deze rol nodig is. Doordat een rol niet vast (aan iemand toegewezen) hoeft te zijn, vindt toewijzing plaats aan medewerkers die uitstekend in staat zijn deze opdracht te vervullen. Met andere woorden, het is een meer projectmatige vorm met een duidelijk begin (een vraag of behoefte van de organisatie) en een eind (als het beoogde resultaat is bereikt). Ook een rol kan op meerdere niveaus worden vervuld en vooraf bepaald. De rol in dit voorbeeld kan voor de hele organisatie worden vervuld en strategisch van aard zijn (opzetten van kennismanagement) of voor een onderdeel en specifiek thema en uitvoerend van aard zijn.

Samenvattend zou kunnen worden gezegd dat een rol in dit geval onderdeel uitmaakt van de generieke functie. In de beschrijving van niveauverschillen kan worden opgenomen dat het (kunnen) vervullen van een specifieke rol op een specifiek niveau een vereiste voor indeling op een bepaald niveau is.

Een tweede mogelijkheid is om alleen met rollen te werken. In de nabije toekomst zullen steeds meer organisaties hiertoe overgaan. Het geeft meer ruimte voor inzetbaarheid en benutten van kwaliteiten van mensen en sluit naadloos aan op meer projectmatig werken. De praktijk is niet heel anders dan in het eerste voorbeeld. In dit geval kunnen alle mogelijke samenhangende combinaties van taken worden vastgelegd. Samenhangend wil dan zeggen; taken die een logisch geheel vormen voor het bereiken van een bepaald eindresultaat en de bijbehorende kennis, vaardigheden en competenties. Samenhangende werkzaamheden die vandaag de dag nog een functie worden genoemd, kunnen als rol worden bestempeld. Bijvoorbeeld administratief beheerder of personeelsfunctionaris. Deze rollen zouden meer accent kunnen leggen op reguliere taken met in het verlengde daarvan rollen die bijvoorbeeld specifieke kwaliteiten vragen, en waar een kleinere en fluctuerende bezetting voor nodig is omdat de capaciteitsbehoefte wisselend is. Voor de administratief beheerder zijn rollen denkbaar als administratief ontwikkelaar, accountmanager, ICT beheerder of coach/mentor. Voor de personeelsfunctionaris zijn rollen als projectleider, expertisebeheerder/-ontwikkelaar, ontwikkelaar/coach, accountmanager, business developer en servicemanager denkbaar.

In dit geval gaat de organisatie uit van een toewijzing van een of meerdere rollen aan een medewerker over een bepaalde periode. Iedere medewerker heeft een portfolio aan rollen die afhankelijk is van organisatiebehoefte en capaciteit en kwaliteit van medewerkers. Vanzelfsprekend geeft deze werkwijze veel flexibiliteit want er zijn geen vaste functies en loopbanen meer. Bovendien kan de toewijzing van een bepaalde rol (project/opdracht) zowel intern als extern worden gedaan, hetgeen een flexibele personeelsinzet nog meer ten goede komt.

Consequenties voor ontwikkeling en beloning
Projectmatig werken en toewijzen van rollen aan mensen op grond van bewezen kwaliteiten en resultaten of (vermoed) potentieel, betekent logischerwijs dat mensen zelf belangrijk zijn. Toewijzen van een rol vindt plaats op basis van de gefundeerde veronderstelling dat het eindresultaat met iemand in de rol zal worden behaald. Dat impliceert twee belangrijke consequenties.

Ten eerste moet de organisatie een goede analyse hebben van wat iemand tot nog toe heeft gedaan en wat zijn/haar potentieel is. Dat houdt in dat regelmatig (tenminste bij oplevering van projecten) goed moet worden geëvalueerd en dat vooraf goed moet worden bepaald wat moet worden bereikt. En ten tweede moet de match met de rol optimaal zijn. Dat betekent dat moet worden ingeschat wat het evenwicht is tussen zekerheid (iemand heeft al getoond dit te kunnen, maar er vindt geen ontwikkeling meer plaats) en uitdaging (iemand heeft het potentieel, maar zal zich in de rol moeten ontwikkelen). Dat betekent rekening houden met factoren als belang van de rol voor de organisatie en de noodzaak en mogelijkheid voor bijvoorbeeld begeleiding. Met deze benadering is veel ontwikkeling en inzetbaarheid mogelijk omdat veel oude formele barrières zijn weggenomen, zoals overgang naar of uitwisselbaarheid met een andere functies.

De consequenties voor beloning zijn dat de individuele portfolio aan rollen qua zwaarte en de performance daarin, bepalend zijn voor de beloning. Ingewikkeld is het niet. In de typering van activiteiten per salarisschaal of in de niveaumatrix kan worden vastgelegd welke rollen, en met welke zwaarte, dienen te worden vervuld, om te worden ingedeeld in een bepaalde schaal. Daar horen nadere spelregels bij omtrent duur van een vervulde rol en mogelijkheden ten aanzien van
inzetbaarheid in de toekomst en mogelijkheden om gedifferentieerd door te groeien en resultaatafhankelijk te belonen.

Conclusie
Het is onontkoombaar en ook wenselijk dat we flexibel(er) omgaan met de organisatie van het werk. We spelen daarmee in op de noodzaak dat organisaties wendbaar worden en dat medewerkers zelfstandiger willen en kunnen werken en hun kwaliteiten kunnen benutten. Het organiseren van het werk op een meer projectmatige manier door van rollen uit te gaan en minder van het klassieke begrip ‘vaste functie’, is daarvoor een goede basis. Het stelt andere eisen aan organisaties, zowel de medewerker als de leidinggevende die samen meer het evenwicht tussen te bereiken resultaat en de mogelijkheden van de medewerker qua kennis en vaardigheden moeten bepalen. Ook daarmee wordt bijgedragen aan een organisatie die uitgaat van gezamenlijke verantwoordelijkheid en ontwikkeling en dat is een kenmerk van moderne kennisorganisaties.

Publicatie: Jan Tjerk Boonstra, HR Praktijk, 20 februari 2015

Top