Systeemdenken

Een paar weken geleden: op uitnodiging van HR op gesprek bij een IT organisatie met een paar honderd medewerkers. Deels jong & hip, deels al wat langer ge- en verbonden aan de organisatie. Een steady productportfolio, behaalt mooie resultaten. Gesprekspartners zijn de directeur-eigenaar en de Manager HR. We gaan het hebben over de behoefte aan een generiek functiehuis, een daarbij behorend beloningsmodel en een passende performance management methodiek. HR heeft de wens de basis op orde te brengen. De eerste vraag van de directeur-eigenaar: leuk dit gesprek, lekkere koffie, maar waarom hebben we eigenlijk al die systemen nodig?

Kijk, wat mij betreft is dat nu de enig echte goede vraag! Want, eerlijk gezegd, van mij hoeft het niet. Weg met tot op de punt nauwkeurig gewaardeerde functiebeschrijvingen, salarisschalen met periodieken en de beoordelingsformulieren met 5 scoringsmogelijkheden die op twee cijfers achter de komma bepalen hoeveel salaris er bij kan.

Echter, zo lang leidinggevenden elke extra taak die de medewerker buiten zijn formele functiebeschrijving om uitvoert, wil laten beoordelen op een eventuele taakverzwaring (om aan de medewerker maar niet te hoeven uitleggen dat meer werk niet altijd zwaarder werk betekent); of zo lang leidinggevenden niet kunnen uitleggen in heldere en eenduidige bewoordingen dat de toegevoegde waarde van de collega groter is en daarom diens stap in beloning; of zo lang leidinggevenden niet het gesprek durven aan te gaan over het niet of minder functioneren van de medewerker én zo lang de leidinggevende in de bovenstaande situaties óf verwijst naar HR óf aan HR vraagt om ‘een systeem’ zodat hij of zij het verschil kan ‘meten’, zo lang heeft u als organisatie behoefte aan systemen die (ogenschijnlijk) het verschil in functies, in beloning en in ontwikkeling of presteren (ogenschijnlijk) ‘objectief’ meten. Ideaal om je achter te verschuilen als leidinggevende: ja, sorry hoor, maar HR zegt dat de functie niet zwaarder is (lees: niet hoger wordt ingeschaald), ja, sorry hoor, maar je collega is nu eenmaal op een hogere periodiek aangenomen, ja, sorry hoor, maar het beoordelingssysteem wijst uit dat het een goed beoordeling is en niet een zeer goed en ja, bij goed hoort nu eenmaal een ander verhogingspercentage dan bij een zeer goed. Kan ik ook niets aan doen… Ga maar naar HR!

Beste directeur-eigenaar en beste HR professionals: investeer in je leidinggevenden. Leidinggeven is een vak. De beste professional (we weten het al zo lang) is niet per se de beste leidinggevende. En een leidinggevende hoeft niet per se vakinhoudelijk beter te zijn dan haar medewerkers of überhaupt het vak waar de medewerkers goed in zijn te kennen. De beste leidinggevende weet het beste uit haar medewerkers te halen, hen te inspireren, motiveren en faciliteren, het goede gesprek met hen te voeren zodat ze nog beter worden, hun talenten zo optimaal mogelijk in kunnen zetten, het werk kunnen en mogen doen dat bij hen past en gelukkig zijn in hun werk en bij hun werkgever. Die leidinggevende geeft aandacht en vertrouwen, ook als er fouten worden gemaakt. Die leidinggevende voert ook het niet zo leuke gesprek, als het niet goed gaat of als het beter kan. Die leidinggevende kan heel goed uitleggen aan alle medewerkers waarom zij differentieert: in functies, in beloning, in beoordeling. En het is vooral een leidinggevende die niet als het moeilijk wordt naar HR verwijst of HR om (nog meer) systemen of formulieren of criteria of normen vraagt (en er vervolgens niets mee doet). Nee, deze leidinggevende vraagt HR om advies, om mee te denken en te helpen. Zij komt er verder zelf wel uit.

Wel graag, beste directeur-eigenaar, er voor zorgen dat deze leidinggevende ook tijd heeft om leiding te geven. Laat haar vooral doen waar zij goed in is: zorgen dat haar medewerkers zo optimaal mogelijk bijdragen aan het realiseren van jouw organisatiedoelen.

Oh ja, daar waar ‘zij’ staat, kan ook ‘hij’ worden gelezen 😊.

Publicatie: HR Strategie d.d. juli 2019,  Wilma van Vuuren, Human Capital Group

Top