Onvrede ziekenhuispersoneel vraagt om adaptief vermogen

De laatste jaren is er veel veranderd in de zorg en niet altijd ten positieve. Deze onvrede uitte zich in een landelijke staking. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het zorgstelsel nog werkbaar blijft? In dit artikel wordt ingegaan op de rol die adaptief vermogen kan spelen bij veranderingen in de zorg

VERANDERINGEN IN DE ZORG

In de afgelopen decennia is er nogal wat veranderd voor de ziekenhuizen in Nederland. De zorgvraag nam de afgelopen jaren drastisch toe en zal de komende tijd nog verder toenemen. De complexiteit van de zorg neemt toe door de vergrijzing en het aantal patiënten met meer dan één chronische aandoening. Verder besteden verpleegkundigen vandaag de dag gemiddeld zo’n 40% van hun tijd aan administratieve werkzaamheden, in plaats van aan zorg. Dit resulteert in een immense werkdruk voor ziekenhuispersoneel.
Deze werkdruk was de reden dat woensdag 20 november 2019 de ziekenhuizen hun eerste landelijke staking hielden. De toenemende zorgvraag met zijn complexe karakter vraagt om verandering van werkwijze. Zo is er de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in technologie binnen de zorg, zijn er meer zorgaanbieders ontstaan die intensiever samen werken en veranderde de relatie tussen de arts en de patiënt. Dit laatste omdat er minder tijd beschikbaar is voor de arts tijdens het consult met de patiënt. Waarschijnlijk zijn veel veranderingen in bovenstaande nog niet genoemd, maar de kern van het verhaal is dat de zorg in Nederland sterk en continu aan verandering onderhevig is. Van de medewerkers wordt verwacht dat zij hier (goed) mee omgaan. Maar hoe kan een ziekenhuis ervoor zorgen dat haar medewerkers optimaal uitgerust zijn om met deze veranderingen mee te bewegen?

ADAPTIEF VERMOGEN

Het mee kunnen bewegen vraagt om adaptief vermogen van de medewerkers. Adaptief vermogen is ‘’het vermogen van een individu om zich aan te passen aan dynamische werksituaties’’ (Hesketh & Neal, 1999). Concreet betekent dit dat medewerkers effectief mee kunnen bewegen met veranderingen. Juist in een tijd waarin duurzame inzetbaarheid en vitaliteit sleutelwoorden zijn, is dit een cruciaal onderdeel. Bij adaptief vermogen zijn drie zaken belangrijk voor de medewerker (Charbonnier-Voirin & Roussel, 2012):

1. Het open staan voor de verandering. Immers, als een medewerker niet wil veranderen, dan kun je aan de medewerker trekken tot je een ons weegt, maar dan past de medewerker zijn gedrag niet aan.

2. Het mee kunnen bewegen met de veranderingen, zowel mentaal als fysiek. Dit houdt in dat een medewerker over de juiste kennis en vaardigheden dient te beschikken om met nieuwe werksituaties om te gaan.

3. Het initiatief nemen om verandering te bewerkstelligen. Medewerkers dienen zelf met oplossingen te komen als ze verbeterpunten zien. Hierdoor zijn medewerkers zelf in control met het werk en kunnen ze hun werkzaamheden op de meest efficiënte manier inrichten.

WAAR LIGT DE MOGELIJKHEID OM IN TE ZETTEN OP VERANDERINGEN?

Adaptief vermogen dus, een belangrijk onderdeel voor medewerkers in de zorg. Zeker in een tijd waarin er veel veranderingen bedacht worden voor het zorgpersoneel. Maar hoe zorgen ziekenhuizen ervoor dat medewerkers hierin gesterkt worden? Hoe versterken we het adaptief vermogen onder het personeel? Hiervoor kunnen we terecht bij een model dat al heel lang gebruikt wordt in de psychologie en sinds kort ook effectief aan HRM gekoppeld kan worden. Het Job Demands-Resources Model (JD-R Model, Bakker, Demerouti, De Boer, & Schaufeli, 2003). In het kort is het JD-R Model een model van verschillende werkkarakteristieken die de medewerker energie kunnen geven (Resources) of juist energie kosten (Demands). Deze Demands worden ook wel werkeisen genoemd. Energiebronnen en werkeisen dus. Voorbeelden van energiebronnen zijn autonomie, kennis, informatie, sociale ondersteuning door collega’s en vertrouwen. Bij werkeisen valt te denken aan werkdruk, conflict, (te veel) verantwoordelijkheid, ongezonde werk-privé balans of ICT-problemen. De volledige uitwerking wordt door onderzoekers Schaufeli & Taris beschreven in hun onderzoek uit 2014.

Job Demands-Resources Model

ENERGIEBRONNEN

Energiebronnen zijn ruwweg op te delen in vier groepen die te clusteren zijn in thema’s (Bakker & Demerouti, 2007). Door in gesprek te gaan met ziekenhuispersoneel werd duidelijk dat deze thema’s allemaal een positieve bijdrage kunnen leveren aan op adaptief vermogen, of in ieder geval op één of meerder aspecten van adaptief vermogen.

Bij deze vier thema’s gaan we allemaal langs:

1. De organisatie in het geheel
Bij de organisatie in het geheel gaat het vooral om support en ondersteuning die men top down ervaart. Ervaart het personeel dat ze gehoord worden en begrijpen medewerkers en organisatie elkaar? Soms ontstaat er onbegrip door een besluit van hogerhand, terwijl de personen die een besluit nemen niet zichtbaar zijn op de werkvloer. Voor de medewerkers is het besluit dan niet te begrijpen, wat leidt tot onvrede. Een tweede aspect is dat medewerkers zelf soms beter doorhebben wat er nodig is. Een voorbeeld wat een medewerker gaf was: ‘’als wij als afdeling zelf het beheer krijgen over de investeringen van onze afdelingen dan zouden we als afdeling snellere en grotere stappen kunnen zetten’’. Soms is de organisatie echter te log voor de flexibiliteit die een afdeling nodig heeft. Hieruit wordt duidelijk dat steun en begrip noodzakelijk zijn en wanneer dit ontbreekt, er onbegrip en inflexibiliteit ontstaan bij de medewerkers. Hierdoor wordt de wil om te veranderen geremd en wordt de mogelijkheid om te veranderen geblokkeerd.

2. Interpersoonlijke en sociale relaties
Om binnen een team verandering tot stand te brengen, is het belangrijk om de juiste mensen te enthousiasmeren, zodat zij dit enthousiasme over kunnen brengen op de rest. De sociale context in teams is heel belangrijk, als je samen een doel hebt waar je aan en voor werkt dan zorgt dat voor saamhorigheid. Die saamhorigheid resulteert weer in plezier op de werkvloer en draagt eraan bij dat mensen met plezier naar het werk gaan. Werkplezier en goed in je vel zitten dragen eraan bij dat een team makkelijker een verandering adopteert, omdat de medewerkers het samen doen. Op deze manier krijgen ze sociale ondersteuning van elkaar. Dan is een verandering niet per definitie een probleem, maar juist een uitdaging of nog beter: ‘een leuke afwisseling’. Hierdoor staan medewerkers meer open voor verandering en kunnen ze de verandering gezamenlijk aan.

3. De organisatie van het werk
Bij de organisatie van het werk gaat het vooral om de invloed die medewerkers zelf hebben op de werkvloer, dus het meegenomen worden in besluitvorming en het goed geïnformeerd zijn. Het blijkt dat wanneer medewerkers worden meegenomen in het proces van besluitvorming, dus van het maken van een idee tot en met de implementatie, dat medewerkers veel meer open staan voor deze verandering. Het zorgt voor begrip en steun voor de verandering, omdat mensen hier zelf aan hebben bijgedragen. Hierbij is doelduidelijkheid een belangrijk aspect: waarom moet er iets veranderd worden? Wat wordt er bereikt met de verandering? Waarom is het een verbetering? Medewerkers vinden het belangrijk om te weten wat er verandert, wat er van ze verwacht wordt en waar ze aan toe zijn na de verandering. Duidelijkheid is hier de succesmaker.

4. Het niveau van de taak
Bij het niveau van de taak gaat het niet om opleidingsniveau, maar meer om de uitvoering van het werk op zich. Dus hebben medewerkers autonomie in hun dagelijkse werkzaamheden en krijgen ze feedback op wat ze doen? Met name feedback is belangrijk omdat medewerkers allemaal op de beste manier zorg willen leveren. Wanneer zij positieve feedback ontvangen zijn zij sneller bereid om hun handelswijze aan te passen, om betere zorg te realiseren. Wat wel een (rand)voorwaarde is voor het geven van goede feedback, is dat medewerkers zich veilig moeten voelen op de werkvloer om zaken uit te spreken naar elkaar. Dat heeft alles te maken met de sociale relaties op de werkvloer.

DE BEPERKINGEN VAN WERKEISEN

Naast dat de energiebronnen, zoals het meedenken in besluitvoering en het hebben van sociale steun op de werkvloer, een bijdrage kunnen leveren aan adaptief vermogen, kunnen werkeisen juist een remmende werking hebben. Zo ondervinden medewerkers veel te veel tijdsdruk op een normale werkdag. Hierdoor ervaren medewerkers geen ruimte om zich aan te passen aan nieuwe werksystemen of om mee te denken met besluitvorming. Tevens vallen door ziekte veel medewerkers in de zorg uit, waardoor de andere medewerkers meer werkdruk ervaren. Het is dan niet de beste optie om de beperkte tijd die medewerkers beschikbaar hebben voor zorgverlening nog verder in te perken door een ingrijpende verandering door te voeren. Daarnaast blijken slecht functionerende voorzieningen, zoals ICT-systemen, tijdrovend te zijn, waardoor er minder efficiënt gewerkt kan worden.

Oftewel om medewerkers in de zorg mee te laten bewegen met veranderingen is adaptief vermogen nodig. Dit kan worden bewerkstelligd door de energiebronnen van medewerkers te stimuleren en de werkeisen weg te nemen (Van den Heuvel et al., 2010). Maar wat betekent die hele verhaal nou in de praktijk? Wat kunnen ziekenhuizen doen om medewerkers weerbaar te maken en toekomstbestendig?

PRAKTISCHE IMPLICATIES

  • Allereerst de belangrijkste en moeilijkste taak: creëer tijd en ruimte voor medewerkers en verlaag de werkdruk. Waar direct het meeste resultaat gehaald kan worden, is bij de administratieve werklast. Zorg ervoor dat mensen van verschillende afdelingen in gesprek gaan met de afdeling ICT en eventuele andere betrokken partijen. Laat ze allemaal een week meekijken op een afdeling om te zien waar mogelijkheden liggen om het proces te versnellen, waar overbodig werk wordt verricht. Wanneer we uitgaan van 40% administratieve werklast, dan betekent dit dat verpleegkundigen 3 uur en 12 minuten (!) per 8-urige werkdag bezig zijn met administratie. Als we daar een kwartier vanaf kunnen halen dan zijn verpleegkundigen alsnog 2 uur en 57 minuten per dag bezig met de administratie, maar in een ziekenhuis waar 400 verpleegkundigen per dag werkzaam zijn scheelt dit al 100 uur aan administratieve taken per dag! Tijd die zowel ingezet kan worden voor de zorg, als voor het meedenken over veranderingen in de zorg.
  • Ten tweede moeten ziekenhuismedewerkers betrokken worden bij besluitvorming. Mensen op de werkvloer weten het beste waar knelpunten liggen en waar nieuwe technologie mogelijk veel werk uit handen kan nemen. Een groot voordeel hiervan is dat medewerkers achter de nieuwe ideeën staan en dat veranderingen makkelijker geïmplementeerd kunnen worden op de werkvloer.
  • Ten derde is goede informatievoorziening belangrijk. Medewerkers willen weten wat het doel is van veranderingen op de werkvloer. Wat is de meerwaarde, wat wordt er van de medewerkers verwacht en waarom gaan we dingen veranderen? Ook hierdoor neemt de acceptatie voor nieuwe ideeën of werkwijzen toe en is de kans op een succesvolle verandering groter.

Samenvattend is de opdracht voor ziekenhuizen duidelijk: voor het verhogen van adaptief vermogen is het noodzakelijk om te investeren in de energiebronnen zoals hierboven beschreven. Daarnaast moet er tijd en ruimte gecreëerd worden voor medewerkers om veranderingen te initiëren en veranderingen op de werkvloer eigen te maken. Het moeilijke aspect van deze opdracht is dat het investeren in tijd en ruimte en het investeren in energiebronnen veel geld kan kosten, geld dat er niet altijd is. Hier zullen ziekenhuizen keuzes moeten maken waar wel en niet in geïnvesteerd kan worden. Keuzes waar goed over nagedacht moet worden, misschien wel door de medewerkers zelf!

Bronnen:
Masterscriptie Strategisch Human Resource Management van Timo Vogelaar (onderzoek naar adaptief vermogen in het ziekenhuis).

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.

Bakker, A. B., Demerouti, E., De Boer, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62, 341–356.

Charbonnier‐Voirin, A., & Roussel, P. (2012). Adaptive performance: A new scale to measure individual performance in organizations. Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l’Administration, 29(3), 280-293.

Hesketh, B., & Neal, A. (1999). Technology and performance. In Ilgen, D. R., & Pulakos, E. D. (1999). The Changing Nature of Performance: Implications for Staffing, Motivation, and Development. In Charbonnier‐Voirin, A., & Roussel, P. (2012). Adaptive performance: A new    scale to measure individual performance in organizations. Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l’Administration, 29(3), 280-293.

Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the job demands-resources model: Implications for improving work and health. In Bridging occupational, organizational and public health. (pp. 43-68). Springer, Dordrecht.

Van den Heuvel, M., Demerouti, E., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2010). Personal resources and work engagement in the face of change. Contemporary Occupational Health Psychology: Global perspectives on research and practice, 1, 124-150.

 

Top