Duurzaam werken vraagt om doelgerichte inzet van mensen

Flexibele(r) organisaties vragen meer van mensen maar geven ook meer ruimte voor ontwikkeling
Duurzaam werken of het nieuwe werken is het motto in veel organisaties om goede en hoopgevende veranderingen te initiëren, gericht op het beter gebruik maken van de kracht en kwaliteiten van mensen. In meer of mindere mate is dat voor alle organisaties bittere noodzaak. Door organisatieverandering of reorganisatie of omdat de organisatieperformance moet verbeteren, door kostendruk en concurrentie; er is een reden om te beoordelen of het menselijk potentieel ten volle wordt benut. Daar komt een andere reden bij die in toenemende mate belangrijk wordt en dat is de positionering op de arbeidsmarkt. Met een (toekomstige) krappere arbeidsmarkt worden imago en een goed ontwikkelingsbeleid steeds belangrijker om jonge(re) generaties en talent aan te kunnen trekken en te behouden. En met name deze generaties hebben door zowel hun steeds hoger wordende opleidingsniveau als de algemene trend in de maatschappij, steeds meer behoefte aan autonomie, vertrouwen, ontwikkeling, interessant werk en zeggenschap en invloed.

Gelukkig haakt dit in op een andere noodzaak en ontwikkeling die in veel organisaties is te zien; meer wendbaarheid en flexibiliteit om snel(ler) te kunnen inspelen op veranderingen. Dus zien we steeds plattere organisaties ontstaan met minder sturing en regelgeving waarin kenniswerkers naar eigen inzicht en in flexibele teams hun werk doen. Daarmee worden elementen van het nieuwe werken ingevuld en ontstaan tevens meer mogelijkheden voor duurzaam werken. Deze mogelijkheden ontstaan doordat (meer) in rollen en wisselende teams en projecten wordt gewerkt. Daarmee wordt een beroep gedaan op een brede(re) set aan competenties, vindt meer kennisuitwisseling en –ontwikkeling plaats en wordt informeel en gezamenlijk leren gestimuleerd.

Investeren in mensen wordt een steeds hardere noodzaak
Bij de ruimte en faciliteiten die we mensen in onze organisaties geven voor eigenaarschap en initiatief passen werkwijzen die uitgaan van ‘one size fits all’ steeds minder. Om mensen echt te laten ontwikkelen en optimale prestaties mogelijk te maken, is in alle opzichten maatwerk nodig. Geen standaard functiebeschrijving, geen standaard competenties of beoordeling en geen standaard regelingen voor werktijden of arbeidsvoorwaarden. Optimaal de kwaliteiten van mensen benutten, betekent ruimte en ondersteuning bieden om mensen naar eigen inzicht en planning hun werk te laten doen. De organisatie moet zich daar (voor een deel althans) aan aanpassen door flexibiliteit en differentiatie in regelingen en voorzieningen. Dat betekent dat leervragen en ontwikkeling en loopbaan individueler van aard worden en dat niet alleen in regelingen van meer maatwerk sprake moet zijn, maar ook in de aandacht en ondersteuning die mensen krijgen van zowel HR als van leidinggevenden.

Ken uw mensen!
Als van mensen wordt verwacht dat ze zich betrokken en verantwoordelijk voelen en gedragen en zich optimaal inzetten om het beste voor de organisatie (en daarmee voor zichzelf) te bereiken, dan stelt dat eisen aan de organisatie. De basis voor die eisen is het kennen van je eigen mensen. Weten wie er bij je werken en wat hun motieven, drijfveren, ambities en kwaliteiten zijn. Dat is niet alleen een kwestie van verantwoord werkgeverschap en goed HRM beleid, maar het is nodig om in die organisaties die we net beschreven, met hun wendbaarheid en flexibiliteit, te kunnen bepalen waar en hoe mensen het best tot hun recht komen. Dat vraagt om investeren in de kwaliteit van de interactie tussen leidinggevende(n) en mensen, om maatwerk in faciliteiten en voorzieningen en om ruimte voor (eigen) initiatief en ontwikkeling.

Om het evenwicht te vinden tussen ieders individuele ontwikkeling en de ontwikkeling van de organisatie is strategische personeelsplanning nodig. Daarmee moet duidelijk worden wat de mogelijke frictie is tussen de huidige organisatiekwaliteiten en de gewenste kwaliteiten op termijn en bij welke mensen deze kwaliteiten aanwezig dan wel ontwikkelbaar zijn. Met dit inzicht kunnen gerichte strategieën worden ontwikkeld en uitgevoerd die leiden tot de optimale personeelsbezetting en dus de match tussen kwaliteiten van mensen en de eisen van de organisatie.

Strategische personeelsplanning als continu proces
Daarmee ontstaat een continue wisselwerking en dynamisch evenwicht tussen kwaliteiten van mensen en organisatie-eisen. Dat is een proces dat wel eisen stelt aan de organisatie. Het vraagt om een intensieve vorm van performance management die verder gaat dan de ‘traditionele’ (jaar)gesprekken rond beoordelen of loopbaan. Het gaat vooral om het reguliere werk en de mogelijkheden om daarin te verbeteren en te ontwikkelen. Daarbij is de uitdaging voor leidinggevende en medewerker om een voortdurend evenwicht te vinden tussen taakeisen en de ambities en mogelijkheden van de medewerker (en hulpbronnen die dat evenwicht helpen ondersteunen). Als er geen ontwikkeling in de functie of rol(len) zit en de medewerker over (onbenut) potentieel beschikt, dan moet aanpassing van de functie of doorgroei van de medewerker plaatsvinden.

Voorts is de consequentie voor de organisatie en de HR strategie dat er beleidsmatig en organisatorisch voldoende ruimte en faciliteiten worden geboden voor interne mobiliteit en ontwikkeling. In moderne organisaties betekent dat meervoudige inzetbaarheid door portfolio’s van rollen, mogelijkheden tot functieroulatie en –verrijking en cross border werken.

Welke HR interventies u doet hangt af van twee factoren. Ten eerste het ambitieniveau van de organisatie en de afstand (de lacune) met de 0-situatie. Hoe groter die afstand hoe meer en krachtiger de organisatie en HR interventies zullen moeten zijn. De tweede factor is het huidige potentieel (de kernkwaliteiten) van de organisatie. Deze kernkwaliteiten vormen als het ware ‘de polsstok’ voor uw ambitieniveau. Het spanningsveld tussen beide is weergegeven in het onderstaande schema.

In een notendop is strategische personeelsplanning hiermee een continu proces dat is ingebed in de reguliere business en het HRM beleid. Er is immers voldaan aan de drie belangrijkste componenten. Ten eerste is er voldoende duidelijkheid over de toekomst van de organisatie en keuzen die daarmee samenhangen. Ten tweede is er voldoende inzicht in mensen (hun kwaliteiten, ambities, performance en mogelijke inzetbaarheid). En als laatste heeft de organisatie mogelijkheden om de match tussen organisatie-eisen en kwaliteiten van mensen in te vullen door goed beleid ten aanzien van werken, ontwikkelen, leren en mobiliteit.

Publicatie: Jan Tjerk Boonstra, HR Strategie Portal, 2016

Top